Менеджмент. Самостійна робота

САМОСТІЙНА РОБОТА № 1

Тема 1. Поняття та сутність менеджменту.

1. Організація, мета її діяльності і критерії успіху.

Організація – це група людей, діяльність яких свідомо координується для досягнення загальної мети чи системи цілей. Щоб бути справді організацією, ця група повинна відповідати таким вимогам:

• наявність принаймні двох людей, які вважають себе частиною цієї групи;

• наявність принаймні однієї мети, що сприймають як загальну всі члени групи;

• наявність членів групи, які свідомо працюють разом, щоб досягти вирішальної для всіх мети.

Структуру організації складають логічні взаємини рівнів управління і функціональних областей, побудовані в такій формі, що дозволяє найбільш ефективно досягти цілей підприємства.

Відповідно до концепції життєвого циклу організації її діяльність проходить п'ять основних етапів: - народження організації: головна мета полягає у виживанні; керівництво здійснюється однією особою; основне завдання – вихід на ринок; - дитинство і юність: головна мета – одержання прибутку у найближчій перспективі і прискорений ріст; стиль керівництва твердий; основне завдання – зміцнення позицій і захоплення ринку; завдання в галузі організації праці – планування прибутку, збільшення заробітної плати, надання різних пільг персоналу; зрілість: головна мета – систематичний збалансований ріст, формування індивідуального іміджу; ефект керівництва досягається за рахунок делегування повноважень; основне завдання – ріст за різними напрямками діяльності, завоювання ринку; завдання в галузі організації праці - поділ і кооперація праці, преміювання за індивідуальні результати; - старіння організації: головна мета – збереження досягнутих результатів; ефект керівництва досягається за рахунок координації дій; основне завдання - забезпечити стабільність, вільний режим організації праці, участь у прибутках; - відродження або зникнення: головна мета складається в забезпеченні пожвавлення усіх функцій; ріст організації досягається за рахунок згуртованості персоналу, колективізму; головне завдання – омолодження, впровадження інноваційного механізму, наукової організації праці і колективне преміювання.

Організація - це відкрита система взаємодіючих і керованих частин (підрозділів, людей і т.д.), що працюють із визначеною метою, змістом, місією і мають у своєму розпорядженні ресурси: фінансові; матеріальні (устаткування і т.п.); людські; інформаційні; часові.

Організація вважається успішною, коли вона досягла своєї мети. Існує багато критеріїв, за якими оцінюється успішність діяльності організації.

1. Виживання як критерій успішної діяльності організації.

Для того, щоб вижити i бути сильними, органiзацiї змушені перiодично змiнювати свою мету, вибираючи її у вiдповiдностi до змiн у зовнiшньому свiтi.

2. Результативність і ефективність організації. Щоб бути успішної протягом довгого часу, організація повинна бути як ефективною, так і результативною.

3. Практична реалiзацiя. Важливий момент, про який треба постійно пам'ятати, коли мова йде про успiшнiсть дiяльностi органiзацiї, є такий: управлiнськi рiшення, які є обгрунтованими з точки зору теорiї та пiдкріпленi дослiдженнями – лише iдеї.

2. Внутрішнє і зовнішнє середовище організації.

Внутрішнє середовище організації визначається внутрішніми змінними, тобто ситуаційними факторами всередині організації. Внутрішнє середовище, де працюють менеджери, містить в собі корпоративну культуру, організаційну структуру, технологію виробництва, всі будинки та споруди, які належать організації, машини та обладнання. Найбільш вагомим фактором внутрішнього середовища є корпоративна культура. Внутрішня культура повинна відповідати вимогам як зовнішнього середовища, так і стратегії фірми.

Зовнішнє організаційне середовище містить елементи, які знаходяться за межами організації, але мають на неї суттєвий вплив. Це конкуренти, ресурси, технології та економічні умови. Зовнішнє середовище організації ділять на два рівні: загальне середовище та середовище завдань.

Загальне середовище — це елементи, які мають опосередкований вплив на діяльність організації. Вони вмішують в собі соціальні, демографічні та економічні фактори, які однаково впливають на всі організації (збільшення темпів інфляції, зростання числа сімей, в яких працюють чоловік і жінка). Зовнішні фактори - це в основному неконтрольовані сили, які мають вплив на рішення менеджерів та їх дії і, в кінцевому підсумку, на внутрішню структуру і процеси в організації.

3. Поділ праці в організації та необхідність управління.

Поділ праці безпосередньо пов'язаний з організаційно-управлінською структурою суспільного виробництва. Спеціалізація виробництва створює умови для виділення окремих функцій управління і управлінських підрозділів, які об'єднуються в певну організаційну структуру. Управління відокремлюється від виробництва і стає самостійною сферою, що відіграє вирішальну роль у формуванні якісних ознак економічної системи, передусім у плані її соціально-економічної ефективності.

Сфера управління має власну організаційну структуру, засновану на внутрішньому поділі управлінської праці. Горизонтальну схему поділу широко застосовують при розподілі великого масиву робіт на численні локальні виробничі функції чи завдання як на рівні великих підприємств, так і на галузевому рівні організації та управління економікою.

Вертикальна схема організації управління забезпечує координацію окремих управлінських функцій горизонтального рівня з метою досягнення загальних цілей виробничої системи (підприємства, галузі чи всього народного господарства). Характер виробничого процесу і принципи поділу праці всередині виробничих систем всіх рівнів визначають певну комбінацію горизонтальної та вертикальної організації управління, власне її систему.

4. Менеджмент як система наукових знань і як мистецтво.

В останні роки спостерігається певна конвергенція поглядів на те, що ж таке менеджмент. У широкому розумінні менеджмент - це одночасно система наукових знань, мистецтва та досвіду, втілених у діяльності професійних управлінців для досягнення цілей організації шляхом використання праці, інтелекту та мотивів поведінки інших людей.

5. Класична теорія менеджменту.

Класична теорія (підхід) менеджменту включає дві школи:

а) школу наукового управління;

б) адміністративну школу (класичну теорію організації).

Наукове управління було спрямовано на дослідження проблем підвищення продуктивності праці робітників (безпосередніх виконавців) шляхом удосконалення операцій ручної праці.

Засновниками школи наукового управління були Ф. Тейлор («Принципи наукового управління»,1911р.), Френк та Ліліан Гілбрейт, Генрі Форд, Генрі Гант.

Концепцію наукового управління сформулював Ф. Тейлор як необхідність послідовної реалізації наступних чотирьох кроків управління:

1) аналіз робочої ситуації (у будь-якій робочій ситуації можна виділити три основні елементи - загальне завдання, робітники-виконавці, менеджер.

2) аналіз змісту загального завдання: розподіл загального завдання на більш дрібні задачі; визначення якостей та навиків, необхідних для їх виконання; визначення необхідної кількості робітників-виконавців;

3) підбір робітників для виконання окремих задач;

4) продовження управління - встановлення взаємозв’язків, планування, координація та узгодження дій усієї робочої групи.

Адміністративна школа (класична теорія організації) опрацьовувала підходи до удосконалення управління організацією в цілому. Представники цієї школи (А. Файоль, М. Вебер, Л. Урвік, Ч. Бернард) намагалися виділити загальні характеристики та закономірності управління організацією в цілому. Метою їх досліджень було виділення «універсальних принципів» управління, дотримуючись яких організація досягатиме успіху.

Найбільш чітко “універсальні принципи управління” сформулював А.Файоль (див.рис.1.7.). М.Вебер сформулював “концепцію ідеальної бюрократії” (див. рис.1.8.).

6. Неокласична теорія менеджменту: школа людських стосунків і школа поведінки.

Поведінкові теорії менеджменту виникли як реакція на недоліки класичних теорії. Тому їх часто об’єднують загальною назвою «неокласична теорія менеджменту». Виникненню поведінкових теорій багато в чому сприяли досягнення промислової психології (Х.Мюнстерберг «Психологія та промислова ефективність», 1912; Л.Гілберт «Психологія управління», 1914; результати Хоторнських експериментів Елтона Мейо).

Поведінкові теорії менеджменту опрацьовували Мері Паркер Фоллет, Р.Лайкерт, Д. МакГрегорі, Ф. Герцберг та інші.

Поведінковий підхід до менеджменту включають в себе дві школи:

а) школа людських відносин. Представники цієї школи досліджували переважно проблеми індивідуальної психології робітників організації. Їх зусилля були зосереджені переважно на вивченні поведінки індивідуума в організації, на його мотивації.

б) школа організаційної поведінки. Її представники концентрували увагу на вивченні типів групової поведінки, на розумінні організації як складного соціального організму, який знаходиться під впливом певних уявлень, звичок, конфліктів, культурного оточення тощо.

7. Кількісна теорія менеджменту.

Теоретики цієї школи розглядали управління як систему математичних моделей та процесів.

В основу кількісної школи покладено ідею про те, що управління є певним логічним процесом, який можна відобразити за допомогою математичних символів та залежностей. В центрі уваги цієї школи знаходиться математична модель, тому що саме за її допомогою управлінську проблему можна відобразити (передати) у вигляді основних її цілей та взаємозв’язків.

Інтереси представників кількісної школи практично повністю пов’язані з застосуванням математики в управлінні.

Основний внесок цієї школи в теорію управління - це ідея про спрощення управлінської реальності за допомогою математичних моделей.

8. Інтегровані підходи до теорії менеджменту.

Недоліки ранніх теорій менеджменту певною мірою долаються інтегрованими підходами до управління (процесний, системний, ситуаційний).

1. Процесний підхід розглядає управління як серію взаємопов’язаних дій (функцій управління), які реалізуються у такій послідовності:

Кожна функція управління, в свою чергу, складається з взаємопов’язаних підфункцій. Таким чином, процес управління є загальною сумою усіх функцій та підфункцій.

2. Системний підхід. Його представники стверджують, що організацію слід розглядати як систему у єдності частин, з яких вона складається та зв’язків з її зовнішнім середовищем. Тільки такий підхід дозволяє отримати цілісне уявлення про сутність управління. Схематично системний підхід до управління можна представити так:

днаковим, специфічні прийоми, які використовує керівник повинні змінюватися залежно від ситуації.

Сутність ситуаційного підходу можна краще усвідомити у процесі співставлення принципового та ситуаційного мислення.

Об’єктом досліджень ситуаційного підходу виступають найбільш значущі в управлінні ситуаційні зміни, зокрема у сферах лідерування, побудови організаційних структур, кількісних оцінок тощо.

9. Сучасні напрямки розвитку менеджменту.

Історично початок сучасної фази розвитку науки менеджменту датують 40—50-ми роками XX ст. Різноманітним її напрямам, течіям, школам характерні такі спільні особливості:

1. Широке застосування методів досліджень, в основі яких формалізація, моделювання і оброблення результатів, пов'язаних із застосуванням складного математичного апарату, комп'ютерного моделювання наближених до реальності ситуацій, проблем, і оброблення процесів управління.

2. Відсутність чітко оформлених наукових шкіл, очолюваних науковими лідерами.

3. Національно-регіональний характер досліджень, які розгортаються в трьох напрямах: американському (США), європейському (Франція, Німеччина, Австрія) та азійському (Японія, Південна Корея).

4. Втрата провідних позицій американськими дослідниками внаслідок зростання інтересу до результатів наукових узагальнень досвіду діяльності європейських та японських менеджерів.

5. Розгляд наукових проблем у контексті функціонування організацій як особливих соціальних утворень у сфері виробництва незалежно від змістово-предметної сфери їх діяльності. Сучасна наука менеджменту зосереджена на проблемах менеджменту організацій.

6. Концептуальний підхід на основі взаємного погодження принципів та інструментів управління. Різноманітні сучасні концепції менеджменту можна звести до одного з трьох видів (підходів): процесного, системного, ситуативного.

САМОСТІЙНА РОБОТА № 2

Тема 2. Прийняття управлінських рішень.

1. Етапи раціональної технології і прийняття управлінських рішень.

Раціональна технологія прийняття та реалізації управлінських рішень

Розглянемо докладніше зміст кожного з етапів, концентруючи увагу тільки на ключових (принципово важливих) аспектах їх реалізації.

1. Діагноз проблеми включає наступні підетапи:

– виявлення та опис проблемної ситуації;

– встановлення мети вирішення проблемної ситуації;

– ідентифікація критеріїв прийняття рішення;

2. Накопичення інформації про проблему означає збирання й обробку різноманітних відомостей щодо проблеми, яка розглядається. Якість вирішення проблеми залежить від якості інформації про неї. Якість інформаційних матеріалів у свою чергу оцінюється за допомогою таких критеріїв:

1) об’єктивність;

2) лаконічність;

3) актуальність;

4) своєчасність;

5) комунікативність.

3. Розробка альтернативних варіантів означає розробку, опис та складання переліку усіх можливих варіантів дій, що забезпечують вирішення проблемної ситуації.

4. Оцінка альтернативних варіантів. Зміст цього етапу полягає у перевірці кожної знайденої альтернативи за критеріями:

- реалістичність - можливість її здійснення взагалі з урахуванням зовнішніх обставин, не залежних від самої організації.

- відповідність ресурсам, які має у своєму розпорядженні організація;

- прийнятність наслідків реалізації альтернативи.

5. Прийняття рішення. На цьому етапі здійснюється порівняння альтернатив за очікуваними ефектами їх реалізації та вибір кращої альтернативи на закладі критеріїв, ідентифікованих на етапі діагнозу проблеми. При цьому слід зауважити, що на етапі прийняття рішення суб’єкт управління має доповнити результат формалізованого аналізу (найкращий варіант) неформальними знаннями про об’єкт управління. Ці знання випливають з досвіду та інтуїції суб’єкта управління.

2. Кількісні методи обґрунтування вибору рішення, їх переваги та недоліки.

Кількісні методи (або методи дослідження операцій) застосовують, коли фактори, що впливають на вибір рішення, можна кількісно визначити та оцінити.

Кількісні методи залежно від характеру інформації, яку має особа, що приймає рішення, поділяються на:

1. методи, що застосовуються в умовах однозначної визначеності інформації про ситуацію прийняття рішення:

- аналітичні методи;

- частково методи математичного програмування);

2. методи, що застосовуються в умовах імовірнісної визначеності інформації про ситуацію прийняття рішення:

- статистичні методи;

- частково методи математичного програмування);

3. методи, що застосовуються в умовах невизначеності інформації про ситуацію прийняття рішення - теоретико-ігрові методи, які залежно від того, що спричиняє невизначеність ситуації: об’єктивні обставини або свідомі дії противника, поділяються на методи теорії статистичних рішень та методи теорії ігор.

3. Якісні методи прийняття рішення, їх переваги та недоліки.

Методи обґрунтування управлінських рішень поділяються на кількісні та якісні.

Якісні методи використовують тоді, коли фактори, що визначають прийняття рішення не можна кількісно охарактеризувати або вони взагалі не піддаються кількісному вимірюванню. До якісних методів належать в основному експертні методи.

САМОСТІЙНА РОБОТА № 3

Тема 3. Планування в організації.

1. Цілі організації, їх класифікація, вимоги до них. Процеси постановки цілей.

Державні органи, навчальні заклади та інші некомерційні організації не прагнуть одержати прибуток, але їх турбують витрати - саме це знаходить відображення в сукупності цілей, сформульованих як виконання конкретних завдань у межах відповідних бюджетних асигнувань.

Різноманітність напрямів діяльності великих організацій приводить до формування системи цілей. Так, щоб отримати прибуток, необхідно сформулювати цілі в таких напрямах діяльності, як частка ринку, розробка нової продукції, якість послуг, підготовка і добір керівників, соціальна відповідальність. Некомерційні організації також мають різноманітні цілі, але вони більше зорієнтовані на соціальну відповідальність. Орієнтація, що визначається метою, пронизує всі наступні рішення керівників. Мета має бути поставлена для кожного виду діяльності, котрий, на думку компанії, є важливим і виконання якого вона буде спостерігати й контролювати.

Одним із головних завдань менеджменту є визначення мети, заради досягнення якої організація створюється, функціонує і розвивається як цілісна система. Орієнтація на головну мету організації - вихідний момент у діяльності менеджера.

Реально існуюча система цілей організації передбачає відповідну класифікацію їх. Насамперед варто розрізняти загальні або глобальні цілі, що розробляються для організацій у цілому, і цілі специфічні, котрі розробляються щодо основних видів і напрямів діяльності на основі загальних цілей і орієнтирів.

Загальні цілі визначають концепцію розвитку фірми за основними напрямами і розробляються на тривалу перспективу. До складу загальних цілей входить генеральна мета або місія і кілька загальноорганізаційних цілей, які розкривають і конкретизують її зміст.

При системному підході використовується така кваліфікація цілей:

1.Залежно від важливості для організації цілі можуть бути стратегічними і тактичними.

2.За часовою ознакою з погляду їх реалізації цілі поділяють на довгострокові (більше 5 років), середньострокові (І-5 років) і короткострокові (до одного року).

3.За змістом цілі поділяються на технологічні, економічні, виробничі, адміністративні, маркетингові, науково-технічні, соціальні тощо.

4.За формою вираження можна говорити про цілі, які виражені у кількісних і якісних показниках.

2. Управління за цілями.

Управління за цілями — це філософія менеджменту, орієнтована на результати, котра передбачає розробку системи вимірів та реалістичних часових параметрів. При цьому слід враховувати, що в більшості сфер бізнесу вимір майбутніх результатів досить приблизний. Часовий аспект цілей завжди залежить від особливостей конкретного бізнесу. Тому управління за цілями не є набором універсальних рецептів раціоналізації ділових операцій — це перш за все інструмент пошуку управлінських рішень, адекватних відповідним умовам.

Використання механізму управління за цілями як методу підвищення ефективності організації дає змогу об'єднати планування й контроль; розширити залученість керівників усіх рівнів до процесу розробки цілей; стимулювати процеси зворотного зв'язку тощо.

3. Місія організації, її формулювання.

Місія організації – це суперзавдання, природа бізнесу, головна мета існування та глобальна причина, що спонукає займатися саме цим видом діяльності. У вузькому змісті – це вибір галузі, визначення номенклатури та асортименту продукції, робіт чи послуг, вибір ринку та шляхів товаропросування, напрямки інвестиційної діяльності, розподіл прибутку та ін.

Якщо місія завдає загальні орієнтири, напрями функціонування організації, які виражають суть її існування, то конкретні кінцеві положення, до яких прямує організація, фіксуються у вигляді її цілей, тобто, кажучи інакше, цілі - це конкретний стан окремих характеристик організації, досягнення яких являється для неї бажаним та на досягнення котрих направлена її діяльність.

4. Зовнішній і внутрішній аналіз при плануванні.

Зовнішній аналіз - це процес оцінки зовнішніх щодо організації факторів. Під зовнішніми чинниками розуміють всі ті умови, які об'єктивно виникають у середовищі функціонування організації і на які вона не здатна впливати. Зовнішній аналіз переслідує подвійну мету:

1) визначити сприятливі можливості, тобто чинники, які можуть сприяти досягненню цілей організації;

2) визначити загрози та небезпеки для організації, тобто зовнішні умови, які обмежують можливості організації у просуванні до встановленої мети.

Для вивчення впливу зовнішніх факторів усю їх сукупність поділяють на:

а) глобальні фактори (умови та тенденції, які утворюються у макросередовищі організації): загальноекономічні, соціальні, демографічні, політичні, правові, природні, міжнародні тощо;

б) галузеві фактори (сукупність організацій, що виготовляють продукти або послуги, які здатні замінювати один одного з точки зору споживчих якостей та напрямків їх використання).

Внутрішній аналіз - це процес оцінки факторів, які піддаються управлінню та контролю з боку фірми, тобто факторів, які "виростають" в межах самої організації та є результатом діяльності або бездіяльності її керівництва.

Основне завдання внутрішнього аналізу - це виявлення сильних та слабких сторін організації.

Сильні сторони - це особливі, унікальні, оригінальні властивості організації або, щонайменше, якості, які відрізняють її від конкурентів. На такі якості робиться ставка в бізнесі фірми.

Слабкі сторони - це якості, яких не вистачає організації проти успішних конкурентів.

Існує багато різноманітних аспектів діяльності, які визначають силу та могутність організації. ність організацій, що виготовляють продукти або послуги, які здатні замінювати один одного з точки зору споживчих якостей та напрямків їх використання).

5. Поняття стратегії. ЇЇ значення та необхідність розробки.

Стратегія економічної організації – це сукупність її головних цілей та основних засобів досягнення даних цілей. Розробляти стратегічні дії підприємства – це значить визначати загальний напрямок її діяльності. Стратегія – це не просто функція часу, а також функція напрямку. Вона включає в себе сукупність глобальних ідей розвитку підприємства. Відповідальність за розробку стратегії несе керівництво економічної організації. Сучасний темп збільшення обсягу знань настільки великий, що стратегічне планування –єдиний спосіб прогнозування майбутній можливостей. Воно забезпечує керівними органами країни можливості розробки плану на тривалий період. Стратегічне планування є також основою для прийняття рішень. Знання того, що необхідно досягти в майбутньому допомагає уточнити найбільш доцільні шляхи дій.

6. Тактичні плани. Програми. Політика. Процедури. Правила.

Тактичні плани – короткострокові плани, які у сукупності забезпечують реалізацію стратегічних планів.

Одноразові плани:

а) програми – це плани, які охоплюють достатньо велику кількість дій, які не повторюються у майбутньому (програма впровадження нової продукції, розробки нової технології, створення нових виробничих потужностей);

б) проекти – це плани, які за своєю сутністю схожі на програми, але відрізняються від них за своєю широтою та складністю. Звичайно, проекти є часткою (складовою частиною) більш широкої програми;

в) бюджети – це плани, у яких здійснюється розподіл ресурсів поміж окремими видами діяльності та підрозділами організації.

Плани, що повторюються:

а) політика – це загальне керівництво для дій та прийняття рішень, це своєрідний “кодекс законів організації”, який визначає, у якому напрямку слід діяти. Політика пояснює, яким чином мають досягатися цілі, вона встановлює дороговкази, на які слід орієнтувати дії організації. Політика дозволяє уникнути короткозорих рішень, які випливають з вимог данного моменту;

б) стандартні операційні процедури (СОП) показують, які конкретні дії має здійснити виконавець за певних обставин. Вони докладно розписують, як слід виконувати певний вид діяльності. Головне в них – хронологічна послідовність дій, які вимагаються. СОП є скоріше орієнтирами для дій, ніж для мислення. На практиці СОП – це випробовані способи дій у тій або іншій ситуації, які часто повторюються;

в) правила – це найбільш вузька форма планів, що повторюються. Вони являють собою опис змісту дій, які вимагаються від виконавця. Сутність будь-якого правила полягає у тому, що воно вказує: слід чи не слід виконувати певні дії.

САМОСТІЙНА РОБОТА № 4

Тема 4. Організація як функція управління.

1. Класична теорія організації. Принципи організації А.Файоля.

Класична теорія організації сформувалася як загальний теоретичний підхід до визначення організаційних параметрів, який грунтується на:

- вивчені анатомії організації;

- її формальній структурі;

- розподілі праці та спеціалізації;

- використанні ієрархії у побудові організації.

В основу класичної теорії організації покладено результати досліджень А.Файоля та М.Вебера. Вони намагалися виділити загальні характеристики та закономірності управління будь-якою організацією. За мету своїх досліджень вони ставили виділення "універсальних принципів управління", дотримуючись яких можна забезпечити успіх організації.

Найбільш чітко 14 таких універсальних принципів сформулював А.Файоль у книзі "Загальна промислова адміністрація" (Париж, 1916).

2. Бюрократична модель організації Макса Вебера.

Іншим відомим теоретиком класичної школи теорії організацій був М.Вебер ("Теорія соціальних та економічних організацій", 1947). Він в результаті емпіричного аналізу церковних, урядових, військових та комерційних організацій сформулював концепцію ідеальної бюрократії. Вебер розглядав бюрократію як нормативну модель, як ідеал, досягнення якого мають прагнути всі організації.

За Вебером ідеальна бюрократія має 5 наступних основних характеристик:

- високий ступінь розподілу праці - кожна операція повинна виконуватися спеціалістом;

- чітка управлінська ієрархія - кожний нижчий рівень контролюється вищим і підпорядковується йому;

- численні правила, стандарти та показники оцінки роботи - організація повинна розробити та встановити певний набір правил та стандартів, аби гарантувати певну єдність виконання робіт;

- "дух формальної безособовості" - менеджери повинні управляти бізнесом за відсутності симпатій та переваг щодо окремих робітників;

- підбір кадрів в організації має здійснюватися виключно за діловими та професійними якостями кожного співробітника.

3. Методи перепроектування робіт в організації. Модель Дж. Р. Хекмана.

1) Ротація робіт – переміщення робітників через певні проміжки часу з однієї роботи на іншу. Ротація робіт може бути як горизонтальною так і вертикальною.

Переваги:

- накопичується досвід у суміжних сферах;

- усувається одноманітність та монотонність;

- покращується розуміння інших видів діяльності.

2) Формування робочих модулів – ротація у відносно короткі проміжки часу, наприклад, впродовж одного робочого дня.

3) Розширення роботи (JOB ENLARGEMENT) - означає горизонтальне розширення даної роботи за рахунок збільшення кількості операцій, які виконуються в її межах, та частоти повторення циклу роботи. Розширення робіт означає їх диверсифікацію.

4) Збагачення роботи (JOB ENRICHMENT) - це процес поглиблення роботи, підвищення її змістовності. Процес збагачення роботи розширює її вертикально шляхом:

- встановлення безпосереднього зворотнього зв’язку;

- надання можливості навчатися (підвищувати кваліфікацію);

- надання можливості самостійно опрацьовувати графік роботи;

- зменшення ступеня контролю.

5) Використання альтернативних графіків роботи. Найчастіше тут використовуються такі варіанти:

а) “стиснутий робочий тиждень” (програма 4-40, тобто 4-добовий 40-годинний робочий тиждень);

б) “гнучкий час” (робітник має відпрацювати певну кількість годин в тиждень, але він має можливість в певних межах змінювати години початку та закінчення робочого дня).

В практиці західних фірм поширені також методи проектування роботи груп:

а) створення інтегрованих робочих команд (за типом бригад);

б) створення автономних робочих команд (завдання доводиться як кінцевий результат діяльності, а решту – вирішує команда).;

в) гуртки якості.

На практиці в процесі перепроектування робіт досить часто використовується інструмент, який отримав назву “Модель характеристик роботи” Р. Хекмана.

4. Повноваження, їх типи. Делегування повноважень.

Повноваження – обмежене право використовувати матеріальні, фінансові, трудові та ін. ресурси підприємства і спрямовувати зусилля підлеглих працівників на виконання встановлених завдань. Повноваження є обмеженим правом використовувати ресурси організації і направляти зусилля деяких її співробітників на виконання певних завдань.

Делегування повноважень – це процес передавання керівником частини будь-якої своєї роботи та повноважень, необхідних для її виконання, підлеглому, який приймає на себе відповідальність за її виконання. За допомогою делегування повноважень встановлюються формальні відносини та посадові зв`язки працівників в організації. Саме вони слугують основою для упорядкування спільної діяльності підрозділів і забезпечують можливості координувати роботу організації.

Необхідність делегування повноважень є наслідком обмеженості можливостей та здібностей керівника ( одна людина не спроможна виконувати весь комплекс робіт по управлінню всією організацією) та необхідності спеціалізації в управлінні.

5. Департаменталізація.

Департаменталізація — це процес розподілу видів діяльності і ресурсів у логічні виробничі одиниці для виконання визначених організаційних завдань.

Залежно від ознак і критеріїв поділу організації на блоки прийнято розрізняти департаменталізацію функціональну, . територіальну, виробничу, проектну, змішану.

6. Висока і плоска структура управління.

Порівняльна характеристика високої та плоскої структур організації

7. Вертикальна і горизонтальна координація.

Координація робіт –процес узгодження дій усіх підсистем організації для досягнення її цілей.

Координація роботи здійснюється:

шляхом підпорядкування (вертикальна координація);

шляхом встановлення зв’язків між підрозділами одного організаційного рівня (горизонтальна координація).

8. Лінійна, функціональна, лінійно-функціональна, матрична організаційні струтури управління.

Лінійна структура управління — характеризується лінійним адміністративним

підпорядкуванням між керівниками і підлеглими.

Лінійно-функціональна структура управління — найбільш поширена система нині і характеризується наявністю двох типів підпорядкування: лінійного і функціонального.

Матричну структуру управління застосовують при програмно-цільовому управлінні. Для неї характерний розподіл повноважень та підпорядкування спеціалістів по вертикалі — керівнику відповідних функціональних підрозділів, а по горизонталі — керівнику проекту або програми, спрямованої на кінцевий результат. Це вимагає певного вкладу функціональних спеціалістів у виконання програмно-цільового завдання. Матричні структури управління створюють на основі існуючих лінійно-штабних або лінійно-функціональних, вони мають тимчасовий характер, оскільки після виконання програми розпадаються. Такі структури вимагають врахування індивідуальних можливостей спеціалістів.

9. Сутність організаційних змін.

Організаційна зміна – це будь-яка зміна в одному або декількох елементах організації.

Зміни можуть торкатися будь-якого елемента процесу організації (рівень спеціалізації, діапазон контролю і способів групування, розподіл повноважень, створення механізмів координації тощо).

Причини, що викликають необхідність змін класифікують у дві групи:

- зовнішні – пов’язані з загальним специфічним середовищем функціонування організації, а точніше зі змінами у компонентах цього середовища (економічна ситуація, державне регулювання, міжнародні аспекти, соціально-культурні). Більш сильний вплив на проведення організаційних змін чинять фактори специфічного середовища (конкуренти, споживачі, постачальники)

- внутрішні – частина з них може бути наслідком прямого і непрямого врахування зміни зовнішніх факторів, тоді як інша частина є результатом розвитку самої організації.

10. Причини опору організаційним змінам і методи його подолання.

В процесі планування організаційних змін менеджер має приймати до уваги, що внаслідок багатьох причин співробітники організації чинять опір проведенню організаційних змін, хоча вони і здаються їм необхідними. Основними причинами опору організаційним змінам є такі: 1) невизначеність. Можливо це найважливіша причини опору змінам. Напередодні змін співробітники стають занепокоєними, знервованими, турботними. Вони занепокоєні щодо своїх можливостей виконувати нову роботу, можливого звільнення тощо; 2) власні (особисті) інтереси окремих менеджерів або груп робітників. Такі інтереси часто суперечать цілям організаційних змін; 3) різне сприйняття. Робітники можуть опиратися змінам тому, що вони не погоджуються з такою оцінкою ситуації, яку запропонував менеджер або просто сприймають її інакше; 4) відчуття втрати. Організаційні зміни, як правило, порушують соціальні взаємозв'язки, що вже склалися в колективі, руйнують між особові відносини в організації. З іншого боку організаційні зміни загрожують втратою влади, зміною статусу робітника тощо.

САМОСТІЙНА РОБОТА № 5

Тема 5. Основи теорії мотивації .

1. Поняття мотивації. Потреби і винагороди.

Мотивація у широкому розумінні – це процес спонукання працівників до діяльності для досягнення цілей організації.

Із цього визначення можна зробити висновок, що ефективна реалізація функції мотивації потребує:

усвідомлення того, що спонукає працівника до праці;

розуміння того, як направити ці спонукання в русло досягнення цілей організації.

Психологія і соціологія розглядають спонукання як поведінкове виявлення потреб, сконцентрованих на досягненні цілей.

Потреба – це особливий стан психіки індивіда, усвідомлена ним незадоволеність, відчуття нестачі (браку) чогось, відображення невідповідності між внутрішнім станом і зовнішніми умовами.

Потреби поділяють на:

- потреби першого роду (первісні), які за своєю сутністю є фізіологічними (потреби в їжі, сні тощо);

- потреби другого роду (вторинні), які носять соціально - психологічний характер (потреби в повазі, владі, визнанні заслуг тощо).

Потреби першого роду закладені в людину генетично, а другого – є наслідком її соціальної життєдіяльності.

Потреби неможливо безпосередньо спостерігати або вимірювати. Про їх існування можна судити лише спостерігаючи поведінку людей.

Потреба, яка реально відчувається людиною, викликає у неї прагнення здійснити конкретні дії, спрямовані на задоволення цієї потреби. Такий процес і являє собою спонукання. Отже, спонукання – це потреба, усвідомлена з точки зору необхідності здійснення конкретних цілеспрямованих дій. При цьому конкретні дії людини розглядаються як засіб задоволення потреби.

Коли людина досягає поставленої мети, її потреба може бути:

- задоволена;

- частково задоволена;

- незадоволена.

Ступінь задоволення потреби впливає на спонукання (чи мотиви) поведінки людини в майбутньому.

Інструментом спонукання людей до ефективної діяльності є винагородження. В теорії управління під винагородженням розуміється широкий спектр конкретних засобів, що базуються на системі цінностей людини. При цьому розрізняють два типи винагородження:

- внутрішнє – його дає сама робота, її результативність, змістовність, значущість тощо;

- зовнішнє – його працівник отримує від організації (зарплата, просування службою, пільги, привілеї тощо).

2. Модель процесу мотивації.

Спрощена модель процесу мотивації

САМОСТІЙНА РОБОТА № 7

Тема 7. Лідерство.

1. Поняття і роль комунікацій

Предметом праці в управлінні організацією завжди виступає управлінська інформація.

Термін комунікація походить від латинського слова «communis», що в перекладі на українську мову означає «загальне», тобто той, хто передає інформацію, хоче встановити «загальність» з тим, хто її отримує.

Комунікації – це обмін інформацією за допомогою слів, літер, символів, жестів, за допомогою яких менеджер отримує інформацію для прийняття ефективних рішень і доведення їх до виконавців.

Основна роль комунікацій у поєднанні всіх функцій менеджменту, в досягненні бажаної поведінки окремих осіб чи колективу в організації.

Як стверджують більшість економістів світу, керівник будь-якої організації витрачає на комунікації від 50 до 90 відсотків свого часу тому, що у процесі передачі інформації виникають різні перешкоди, такі як спотворення, непорозуміння, уповільнення, ігнорування тощо.

Із-за недосконалих комунікацій деякі менеджери не досягають бажаних результатів, незважаючи на свою компетентність, технологічну освіченість і добрі наміри. Вони стають безпорадними, і доручена робота не виконується, оскільки вказівки передаються неправильні.

Основна інформація комунікацій

2. Групи, види і форми комунікацій

Основними групами комунікацій є усна, письмова та візуальна інформація.

Усна інформація – це інформація, передана словом.

Письмова інформація – це інформація, передана на листку паперу.

Візуальна інформація – це інформація, що передається жестами.

Основними видами комунікацій є: інформативна, експресивна, переконуюча, соціально-ритуальна, паралінгвістична інформація.

Інформативна інформація – це інформація, яка носить інформативний характер.

Експресивна інформація – це інформація, яка передається з силою почуттів, переживань тощо.

Переконуюча інформація – це інформація, яка передається із захопленням.

Соціально-ритуальна інформація – це інформація, яка обов’язково відповідає нормам звичаїв соціально-культурної поведінки країн, регіонів, організацій тощо.

Паралінгвістична інформація – це інформація, яка передається за допомогою міміки, рухів, поз тощо.

Основними формами комунікацій є офіційна або неофіційна інформація.

Офіційна інформація – це інформація, що передається формальними каналами за допомогою наказів, розпоряджень тощо.

Неофіційна інформація – це інформація, яка передається неформальними каналами за допомогою чуток, пліток тощо.

3. Процес комунікацій

Процес комунікацій – це обмін інформацією між двома або більшою кількістю людей.

Ефективність комунікацій залежить від якісного передавання керівником ідей та управлінської інформації і правильного сприйняття їх підлеглими.

Комунікації забезпечують рух інформації в ланцюгу: відправник, канал, одержувач, зворотний зв’язок.

Відправник – це керівник або організація вищого за ієрархією рівнем.

Канал – це спосіб передавання інформації від однієї людини до іншої. У кожній організації присутні офіційні (формальні) або неофіційні (неформальні) способи.

Одержувач – це підлеглий працівник або нижча за ієрархічним рівнем організація.

Зворотний зв’язок – це уточнення зрозумілості керівником відправленої управлінської інформації і чи немає потреби у її повторності.

Основними елементами процесу комунікацій є кодування, повідомлення, декодування, зворотний зв’язок.

САМОСТІЙНА РОБОТА № 8

Тема 8. Комунікації в системі управління організацією.

1. Процес комунікації.

У вузькому розумінні комунікація – це процес обміну інформацією (фактами, ідеями, поглядами, емоціями тощо) між двома або більше особами. Проте сам факт обміну інформацією ще не свідчить про комунікацію, оскільки інформація, що передається, може бути незрозуміла для того, хто її отримує.

В теорії управління під комунікацією розуміють процес обміну інформацією між двома або більше особами, який забезпечує їх взаєморозуміння.

Для здійснення процесу комунікації необхідні, принаймні, 4 умови:

1. наявність щонайменше двох осіб:

- відправника – особи, яка генерує інформацію, що призначена для передачі;

- одержувача – особи, для якої призначена інформація, що передається;

2. наявність повідомлення, тобто закодованої за допомогою будь-яких символів інформації, призначеної для передачі;

3. наявність каналу комунікації, тобто засобу, за допомогою якого передається інформація;

4. наявність зворотного зв’язку, тобто процесу передачі повідомлення у зворотному напрямку: від одержувача до відправника. Таке повідомлення містить інформацію про ступінь сприйняття й зрозумілості отриманого повідомлення.

У процесі комунікації, модель якого наведена на рис. 10. 1, вирізняють наступні етапи:

- формування концепції обміну інформацією;

- кодування та вибір каналу;

- передача повідомлення через канал;

- декодування;

- усвідомлення змісту ідеї відправника;

- зворотній зв’язок.

2. Міжрівневі комунікації.

Міжрівневі комунікації - це обмін інформацією між різними відділами та структурними підрозділами, в результаті чого досягається координація й узгодженість діяльності для досягнення спільних цілей. Умовою ефективного здійснення міжрівневих комунікацій є чіткий розподіл обов'язків, повноважень і відповідальності структурних підрозділів, дотримання службової етики взаємовідносин, використання сучасних засобів зв'язку тощо. Щоб досягти успіху в міжрівневих комунікаціях, менеджери підприємств готельно-ресторанного бізнесу повинні завжди мати чітку уяву про перепони на шляху обміну інформацією та про методи удосконалення такого обміну.

Найпростішою перепоною в міжрівневих комунікаціях є перекручення повідомлень:

- ненавмисне, через труднощі в міжрівневих відносинах;

- свідоме, коли хтось (керівник) не згоден із повідомленням і змінює його в своїх інтересах;

- внаслідок фільтрації, передання інформації з одного рівня на інший лише тих повідомлень, які його стосуються.

3. Комунікаційні мережі.

Вертикальні, горизонтальні та діагональні комунікації можуть мати різну конфігурацію. Способи поєднання окремих елементів, з яких вони складаються, конфігурацію цих елементів прийнято називати комунікаційними мережами. В теорії управління виділені п`ять базових (первинних) типів комунікаційних мереж:

1) ланцюгова мережа;

2) Y- мережа;

3) розкладена мережа;

4) кільцева мережа;

5) мережа повного взаємозв´язку (багатоканальна).

Вибір типу комунікаційної мережі залежить від цілей, які ставить перед собою менеджер.

4. Перешкоди на шляху комунікаціїі і шляхи їх подолання.

Перешкоди, що виникають у сфері комунікацій, поділяють на перешкоди в комунікаціях між особами та в організаційних комунікаціях.

До бар`єрів на шляху міжособових комунікацій відносять:

- перешкоди, що зумовлені сприйняттям;

- семантичні бар`єри;

- невербальні перешкоди;

- поганий зворотній зв`язок;

- невміння слухати.

Перешкодами в організаційних комунікаціях є:

- викривлення повідомлень;

- інформаційні перевантаження;

- незадовільна структура організації.

САМОСТІЙНА РОБОТА № 9

Тема 9. Ефективність управління.

1. Підходи до вивчення організаційної ефективності – цільовий, системний, вибірковий.

На будь-якому рівні організації менеджери намагаються досягати високих результатів. Однак загальна згода щодо змісту категорії “ефективність” відсутня. Відмінності у визначенні ефективності відбивають прихильність авторів до одного з трьох підходів до вивчення організаційної ефективності. Доцільно використовувати будь-який з наведених нижче підходів в залежності від ситуації.

Цільовий підхід до ефективності відображає погляд на ефективність, що підкреслює центральну роль досягнення мети як критерію для оцінки ефективності. Численні управлінські методи ґрунтуються на цільовому підході. Проте, не зважаючи на свою привабливість та зовнішню простоту, застосування цільового підходу пов'язане з низкою проблем: 1) досягнення мети не є легко вимірюваним; 2) організації здебільшого намагаються досягти декількох цілей, частина з яких суперечлива за змістом або гальмує виконання інших задач; 3) спірним є саме існування загального набору “офіційних” цілей для усіх членів організації.

Системний підхід передбачає визначення основних елементів в організації (“входи - процес - виходи”) і необхідність її адаптації до умов системи більш високого рівня, частиною якої вона є (зовнішнього середовища). Системний підхід пояснює, чому ресурси повинні використовуватись для діяльності, яка безпосередньо не пов'язана з досягненням мети організації.

Вибірковий підхід до ефективності акцентує увагу на відносній важливості різних групових та індивідуальних інтересів в організації (на відміну від цього, цільовий підхід підкреслює, що організації віддають перевагу досягненню цілей). Організація є ефективною в тому ступені, в якому вона задовольняє інтереси групи, що контролює найбільш важливий на даний момент ресурс. Цей підхід можна використовувати для комбінування цільового і системного підходів із метою одержання більш достовірного визначення організаційної ефективності.

2. Продуктивність організації.

Продуктивність організації являє собою комплексну категорію, що містить у собі такі показники:

1) прибутковість;

2) економічність;

3) дієвість (досягнення цілей);

4) відповідність міжнародним стандартам;

5) рівень трудової активності.

Якщо продуктивність праці являє собою використання тільки живої праці, то продуктивність організації передбачає використання поряд з живою працею і матеріальними ресурсами, і капіталу, і інформації. Таким чином, продуктивність є більш складна категорія в порівнянні з продуктивністю праці.

Ефективність - співвідношення витрат і результатів. Чим вище результат, тим краще працює підприємство.

Ефективність – система показників, які можна підрозділити на 4 підгрупи:

1. Ефективність використання живої праці. Включає:

- приріст продукції, отриманий за рахунок росту продуктивності праці;

- доля чисельності персоналу, скороченої в результаті росту продуктивності праці;

- темпи росту продуктивності праці.

2. Ефективність використання минулого (упредметненої праці). Включає:

- фондоозброєність;

- фондовіддача;

- фондоємність.

3. Ефективність використання матеріальних витрат. Включає:

- матеріалоємність продукції;

- енергоємність продукції;

- паливоємність продукції;

- комплектоємність.

4. Узагальнюючі показники. Включають:

- рентабельність;

- прибутковість;

- динаміка росту продуктивності праці.

Ефективність праці.

1) Трудовий потенціал у системі економічних ресурсів.

2) Концепція ефективності праці.

3) Ефективність інвестицій у людський капітал.

4) Теорема рентабельності компонентів праці.

3. Ефективність управління.

Найбільш поширені підходи до оцінки ефективності управління: інтегральний, рівневий та часовий.

Інтегральний підхід до оцінки ефективності управління ґрунтується на побудові синтетичного (інтегрального) показника, який охоплює декілька часткових (безпосередньо не співставних) показників ефективності управління.

Інтегральний підхід з’явився як один із варіантів подолання головного недоліку переважної більшості показників ефективності управління – неспроможності відобразити багатогранну ефективність управління в цілому. Він є спробою оцінити ефективність управління за допомогою синтетичних (узагальнюючих) показників, що охоплюють декілька найважливіших аспектів управлінської діяльності конкретної організації .

Рівневий підхід до оцінки ефективності управління виокремлює в процесі оцінки три рівні ефективності: 1) індивідуальний; 2) груповий; 3) організаційний та відповідні фактори, що на них впливають. Ефективність управління при цьому формується як інтегрований результат індивідуальної, групової та організаційної ефективності з урахуванням синергічного ефекту.

На базовому рівні знаходиться індивідуальна ефективність, яка відбиває рівень виконання завдань конкретними працівниками.

Як правило, співробітники організації працюють у групах, що викликає необхідність врахування ще одного поняття – групова ефективність. В деяких випадках групова ефективність являє собою просту суму внесків усіх членів групи.

В інших випадках внаслідок синергічного ефекту групова ефективність є дещо більше за суму окремих внесків (наприклад, складальна лінія, на якій виробляються готові вироби).

Третій вид – організаційна ефективність. Організації складаються із співробітників і груп; отже організаційна ефективність включає індивідуальну й групову ефективність. Однак за рахунок синергічного ефекту організаційна ефективність перевищує суму індивідуальної й групової ефективності.

Задача менеджменту полягає у виявленні можливостей підвищення організаційної, групової та індивідуальної ефективності. Кожний рівень (вид) ефективності знаходиться під впливом певних факторів.

Часовий підхід до оцінки ефективності управління виокремлює в процесі оцінки коротко-, середньо- та довгострокові періоди, для кожного з яких можна визначити специфічні критерії оцінки ефективності управління.

Кінцевим критерієм організаційної ефективності є здатність організації зберігати своє становище в межах середовища. Отже, виживання організації являє собою довготермінове мірило організаційної ефективності.

Існує п’ять критеріїв короткотермінової ефективності:

· продуктивність;

· якість;

· ефективність;

· гнучкість;

· задоволеність.