Удосконалення управління інженерною діяльныстю

ЗМІСТ

Вступ

Розділ1 Теоретична частина

1.1 Стан харчової і перербної галузі

1.2 Сутність та зміст менеджменту

1.2.1 Загальні поняття

1.2.3 Методи і моделі управління

1.2.3 Сучасні проблеми управління

1.2.4 Основні категорії теорії управління

1.2.5 Технологія управління

1.2.6 Управлінські рішення

1.2.7 Менеджмент в мікро і макро-економіці

1.2.8 Сутність і зміст менеджменту

1.2.9 Функції менеджменту

1.2.10 Планування

1.2.11 Побудова організації

1.2.12 Контроль

Розділ2 Аналітична частина

2.1 Аналіз і формування організаційних структур

2.1.1 Основні методологічні принципи

2.1.2 Процес формування організаційних структур

2.1.3 Методи проектування структур

2.1.4 Оцінка ефективності організаційних рішень

2.1.5 Коректування організаційних структур

Висновок

Розділ 3

Аналіз організаційної структури та господарської діяльності ВАТ”Пиряти - нський Сирзавод”

Розділ 4 Проектування альтернативного технологічного процесу на підприємстві

4.1 Аналіз існуючої технології виробництва плавлених сирів

4.2 Розробка альтернативного прцесу

Список використаної літератури

ВСТУП

Перехід до ринкових віднощень вимагає трансформації системи управління. Таким чином необхідний розгляд нової системи управлінняадеквотної тій, яка скала­лась. Ринок потребує, як продуманої господарськох роботи, так і надійної теоретич­ної основи. Особоиву актуальність мають питання менеджменту теоретичні та прак­тичні.

Основна функція менеджменту - організація режиму функціонування суб`єкту, що залежить від управлінського продукту. Чим краще управлінський продукт, тим краще функціонує і дає позитивні результати організація (фірма).

В світі бізнесу існують так звані вічні питання на які люди постійно шукають відповіді. Чому великі та малі компанії заробляють сотні міліонів, а інші втрача­ють капітал? Як може невелика фірма, компанія забезпечити високий рівень обслу­говування ніж велика, яка застосовує набагото більше ресурсів? На ці та інши пи­тання допомагає відповісти теорія і практика менеджмету.

Менеджмент – як наука виник і розвивається в зв'язку з необхідністю пояс­нити, "чому" та в наслідок чого процвітають чи руйнуються організації. Науковці в області менеджменту шляхом випробувань та практики в області управління мето­дом спроб та помилок відповідають на питання: " Чим виявляється успіх організа­ції?". Відповідь на це питання дозволяє відповісти на більш прагматичне питання: "Що може зробити керівник для забезпечення успіху організації?".

Володіння основами сучасного менеджменту – важкий, багатоплановий про­цесс, який оцінюється фахівцями з різних боків. Одні вважають, що менеджером по­трібно народитися, другі, - що менеджмент це така ж наука, як наприклад фізика чи біологія, так чи інакше формування менеджера здійснюється через активне на­вчання і самовдасконалення. Як показує статистика, не багато з тих, хто має талант організатора вміє розвивати цей талант і користуватись їм за ради розвитку суспіль­ства.

Творчий процес правління людьми неможливо виховати та навчіти, однак

здіб­ность знаходити оригінальні рішення зустрічаються у людей частіше ніж звикли думати. Але невелика кількість людей, досягають успіху в досконалені основ біз­несу.

У наш час важко назвати більш важливу і багатогранну сферу діяльності, ніж управління або менеджмент, від якого в значній мірі залежать і ефективність вироб­ництва, і якість обслуговування населення.

Наука і мистецтво людських відносин охопили область комунікацій і контактів як у середині організацій, так і з зовнішнім оточенням (діловими партнерами, спо­живачами, постачальниками, державними установами, засобами масової інформації).

Позитивна уява фірми стала важливим інструментом підвищення довіри до неї, а також, і чинником конкурентноздатності.

Менеджерське керування починалось з нижчих підрозділів функціональних від­ділів (цех, склад, магазин) і середньої ланки (керування самими функціональними відділами і їхньою координацією). Зниження витрат на одиницю продукції за раху­нок збільшення швидкості й обсягу постачань, виробництва і збуту, а також їхній скоординованості давала конкурентну перевагу, досягнення якого було прямим обов`язком менеджерів (як адміністраторів, або лінійних керуючих, так і штабних спеціалістів), що займалися прикладними дослідженнями і розробками.

У зарубіжних країнах накопичений значний досвід управління в області проми­словості, торгівлі, кооперації, сільського господарства і т. д., внаслідок безпосеред­ньої участі людей в управлінській діяльності. Він збагачується за рахунок знань ос­нов науки управління, світових досягнень в практичній організації економічних і со­ціальних процесів.

В даній роботі дається розвиток, історія сутність менеджменту та наукові під­ходи до нього, наприкладі ЗАТ "Пирятинський сирзавод" його основні елементи цілі і задачі управління розвитком виробництва, визначення понятття і принципи побу­дови управління організацією, та напрямки підвищення ефективності виробництва, ефективність структур управляння організацією.

РОЗДІЛ 1 Теоретична частина.

1.1 Стан харчової та переробної промисловості.

За станом виробничо-технічної бази, структурою, техніко-економічними показ­никами й розвитком інфраструктури харчова про­мисловість України значно від­стає від економічно розвинених країн, особливо щодо комплексної переробки си­ровини, механізації і автоматизації виробничих процесів, а також фасування та упаковки продукції.

Незважаючи на винятково сприятливі грунтово-кліматичні умови, насе­лення ще не повністю забезпечене високоякісними продовольчими товара­ми. Останнім ча­сом Україна втрачає зовнішні ринки збуту продовольчих то­варів, а внутрішній заповнений зарубіжними продуктами (нерідко низької якості), тимчасом як для їх виробництва є всі необхідні сировинні ресурси й виробничі потужності.

Загальна економічна криза, значний спад виробництва сільськогоспо­дарської продукції, заборгованість по заробітній платі та пенсіях, бартери-зація економіч­них відносин, нестача фінансових і матеріальних ресурсів, їх подорожчання нега­тивно впливають на результати роботи підприємств харчової промисловості. Зок­рема, торік в Україні харчової продукції вироб­лено на 14,6 % менше, ніж попере­днього року. Обсяги виробництва ско­ротилися в усіх областях, крім Сумської. Значно зменшилося виробництво цукру, олії, маргаринової продукції, хліба, хлі­бобулочних і макаронних ви­робів, борошна, крупів, а також продуктів для дитя­чого харчування. Внаслідок цього зменшилося споживання основних харчових продуктів в розрахунку на душу населення.

Зменшується виробництво м’ясної і молочної продукції. Торік виробництво про­дукції з незбираного молока порівня­но з 1996 роком скоротилося на 31,8 %, ма­сла тваринного на 29,8, м’яса й субпродуктів І категорії — на 29,5, сирів жирних — на 21,4 %. Це пояснюється зменшенням по­голів’я худоби і птиці не лише в су­спільному, а й у приватному секторі (за винятком поголів’я корів).

Аналіз такого спаду виробництва свідчить, що на 60 % він спричинений скоро­ченням обсягів переробки сільськогосподарської сировини.

Лише 20% худоби, птиці й

молока, вироблених у всіх категоріях господарств, надійшло на промислову пе­реробку, решту ре­алізовано без поперед­ньої обробки на ринках, комерційним структурам або перероблено в цехах, які не забезпечують ком­плексного викорис­тання сировини та високої якості продукції. Потужності м’я­со- та молокопереро­бних підприємств використано лише на 18—20 %, що не­гативно вплинуло на собі­вартість та ціни.

На 23% порівняно з 1996 роком зменшилися поставки цукрових буряків. Впродовж останніх років знижується виробництво цукру. Торік його вироблено лише 2 мільйони тонн (у 1990 році — 5,4 мільйона тонн). Усе це зумовлено скороченнямченням посівних площ, зниженням врожайності буряків та їх цукристості, а також відсутністю єдиної державної політики щодо розвитку галузі.

Важливий напрямок виходу цукрової галузі з кризи — вирішення питання кредитування та створення умов для її Іефективного функціонування. Виникає потреба в законодавчому врегулюванню врегулюванні всіх цих проблем, прийнятті Закону “Про регулювання виробництва й реалізації цукру”.

Складні часи переживає і олійножирова галузь, на підприємтва якої надійшло лише 25% насіння соняшнику поточного врожаю, решту вивезено за межі дер­жави. цього року може повторитися ситуація, коли через дефіцит сировини всі олійні заводи достроково припинять роботу, а ціни на олію різко зростуть, що призведе до збільшення експорту цієї продукції. Слід зазначити, що при виве­зенні сировини замість продукції держава втрачає значні кошти. Переробка 1 тонни насіння соняшнику на олію забезпечує на 100 грн. Прибуток більший, ніж експорт такої кількості насіння. Рафінування і розфасування олії — це ще додат­ково 320 грн. Від переробки насіння соняшнику прибуток втричі більший, ніж від його продажу за кордон. Отже, від експорту 1,3 млн. тонн насіння держава втра­тила 35 млн. грн. і понад 570 тис. тонн цінних кормів для тварин­ництва.

Для використання цих резервів необхідно вжити термінових заходів щодо тариф­ного й нетарифного регу­лювання експорту насіння соняшнику.

На скорочення виробництва харчових продуктів впли­нуло звуження внутріш­нього ринку продовольства через низьку купівельну спроможність населення, а також втрата зовнішніх ринків. На роботі підприємств негативно позна­чається імпорт продукції з консервантами, що подовжує термін її зберігання. Тим часом з торговельної мережі витісняється якісна вітчизняна продукція.

Внаслідок звуження ринків збуту незадовільно вико­ристовуються виробничі по­тужності в ряді галузей харчо­вої промисловості. Частину потужностей окремих підприємств доводиться консервувати, а деякі з них вза­галі припинили виробниц­тво. Зокрема, законсервовано потужності птахозабійних цехів у Криму, чотири роки не працює ВАТ "Сімферопольський птахокомбінат", з жовт­ня минулого року зупинено ВАТ "Євпаторійський м'ясо­комбінат", Городоцький завод продто­варів і цикоросу-шильний завод, завод мінеральних вод у Славутському районі Хмельницької області.

Тим часом ряд підприємств нарощують темпи випуску продукції. Так, ВАТ "Фе­одосійський м'ясокомбінат" збільшив виробництво м'ясних консервів втричі, АТ "Він-ницям'ясо" консервів — на 35,1 % і ковбасних виробів — на 17,8 %. Стабі­льно впродовж останніх років працюють ЗАТ "Оболонь" (М.Київ), львівські під­приємства — м'ясопе-реробне "Прикарпаття", кондитерська фірма "Світоч", "Кока-Кола Аматіл-Колос"; у Сумській області — акціонерні товариства "Крафт Якобз Сушард "Україна", "Сумський м'ясокомбінат", завод продтоварів та лікеро-горілчаний завод, "Роменський завод ЗНМ"; Кам'янець-Подільський і Шепетівсь­кий м'ясокомбінати, Хмельницькі кондитерська й макаронна фабрики та інші, які змогли знайти своє місце на товарному ринку, підтримують рівень виробництва, за­лучають інвесторів для модернізації виробництва й онов­лення асортименту продукції.

За рахунок іноземних інвесторів у Дніпропетровській області реконструйовано технологічні лінії на пив-комбінаті "Дніпро", олієекстракційному заводі, молоч­но­му комбінаті "Придніпровський", макаронній фабриці, крохмале-патоковому комбінаті. У ряді областей зросло виробництво продовольчих товарів: ковбасних виробів — у Вінницькій, Волинській, Луганській, Тернопільській, Хмельницькій і Чернігівській; макаронних виробів — в Іва­но-Франківській, Сумській, Хмельни­цькій і Чернігівській;

маргаринової продукції — у Львівській, Одеській і Харківській областях.

Для підвищення якості та конкурентоспроможності продукції на підприємствах харчової промисловості ос­воєно значну кількість нових видів продуктів. Так, на Вінниччині розроблено й впроваджено 149 нових ви­робів, на Волині — 209, у Дніпропетровській і Сумській областях — майже по 100, в Одеській — 50. Коле­ктив Одеського НВО "Консервпромкомплекс" розробив тех­нологію 10 наймену­вань консервів лікувально-профілак­тичного призначення для дітей раннього віку.

Для здешевлення продукції та прискорення обігу коштів розширено мережу фір­мової торгівлі. Лише в Сумській області створено 152 фірмових магазини й кіос­ки, з них — 23 торгують м'ясопродуктами, 49 — молоко-продуктами, 25 — хлі­бом і хлібопродуктами, 22 — кон­сервною продукцією.

Фінансова скрута, недосконалість податково-кредит­ної системи, нестача обігових коштів змушують деякі підприємства вдаватись до переробки сільськогоспо­дар­ської сировини на давальницьких умовах, використо­вувати бартерну форму това­рообміну. Завдяки виділен­ню кредитних ресурсів для закупівлі цукрових буряків і насіння соняшнику, торік зменшилося виробництво на давальницьких умовах цукру,;— з 93 до 59 %, олії — з 80 до 70 %. Водночас випуск'-^борошна на дава­льницьких умовах зріс з 25 до 44 %, крупів — з 46 до 83, масла тва­ринного — з

Значне скорочення обсягів виробниц­тва, лібералізація цін на сировину, ма­теріа­льно-технічні ресурси й послуги призвели до підвищення собівартості, а відтак і цін на зернову продукцію. Особ­ливо зросли оптові ціни підприємств борошноме­льно-круп'яної промисло­вості. Водночас калорійність харчуван­ня Заселення зме­ншилася на 26,4 від­сотка. Значно збіднів раціон білково- й вітаміновмісних про­дуктів, овочів, фрук­тів тощо. Натомість понад фізіологічні норми люди спо­жи­вають хлібопродук­ти, питома вага яких у структурі хар­чування сягає 44 відсо­тків.

У структурі агропромислового комп­лексу галузь хлібопродуктів — пріори­тетна, особливо з огляду на забезпечен ня населення продовольством, а тваринництва — комбікормами:

Тому важлива науково-технічна передумова подальшого розвит­ку галузі — сер­тифікація сіль­ськогосподарської сировини та харчових продуктів з борошна. Та­ким чином можна буде ефек­тивно визначити якість продук­ції, забезпечити рете­льний кон­троль за дотриманням економіч­них вимог, підвищити конку­рентоспро­можність виробів.

Але матеріально-технічна база галузі хлібопродуктів не відповідає сучасним ви­могам, характеризується значною спрацьованістю обладнання. Це негативно по­значається і на економічних показниках. При­міром, спрацьованість основ­них ви­робничих фондів у га­лузі сягає 48 відсотків, а тем­пи оновлення їх основної час­тини значно відстають від пот­реби. Стосовно основної части­ни вони становлять менше 56 відсотків на рік. Рівень меха­нізації праці на підприємствах не переви­щує 50—60 відсотків. Продуктивність праці в галузі в 2—3 рази нижча, ніж на спо­ріднених підприємствах у за­рубіжних країнах з розвине­ною економікою.

Особлива увага сьогодні — вмілому використанню капіта­лу. Адже постійно від­чувається гостра нестача інвестицій при зростанні вартості капітального будівни­цтва, техніки, створен­ні капітале- та науковоємких виробництв. Звісно, модернізу­вати діючі підприємства потріб­но. Але робити це широкомас­штабне доцільно ише тоді, ко­ли прибутки підприємств будуть достатніми для ство­рення фон­дів нагромадження і споживан­ня, а банки кредитуватимуть довгостро­кові інвести­ційні про­екти. Альтернативи тут не існує. Які ж джерела фінансу­вання можна за­лучити для технічно­го переоснащення галузі?

Передусім прибуток, що за­лишається на підприємствах, спрямовується на рекон­струк­цію і технічне переоснащення виробництва. Потім — аморти­заційні відра­хування. Адже під­вищення інвестиційної актив­ності безпосередньо пов'язане із ставленням до амортизації як основного ресурсу та фінансово­го джерела капіта­ловкладень. Уповільнити старіння основних фондів можна й завдяки прис­кореній амортизації — головно­му напрямку відновлення основ-нихвиробничих фондів. Одне джерело фінансування — кошти від приватизації під­приємств галузі хлібо­продук­тів, які можна спрямувати на технічне й технологічне онов­лення виробни­цтва. І, нареш­ті, доцільно залучити гроші ко­мерційних банків, а також на­селення та приватизаційні сер­тифікати. Це підвищить приваб­ливість підприємств галузі для потенційних інвесторів.

Важливий напрямок струк­турної перебудови підприємств галузі та необхідний засіб змен­шення негативного впливу на економіку — відновлення на ви­робницт­вах випуску споживчих товарів через модернізацію від­повідних цехів.

Одне слово, в умовах ринко­вої економіки господарникам розраховувати слід пе­редусім на власні сили, кмітливість, пра­цьовитість.

У розв'язанні продовольчої проблеми значне місце займає харчова промисловість, яка е заключним ланцюгом у виробництві про­довольчої продукції. Вона має роз­галужену структуру, потужний виробничий потенціал і може практично повністю забезпечити потре­би населення у високоякісних продуктах хар­чування в широ­кому асортименті. Її підп­риємства здатні переробити понад 50 млн т цукрових буряків, 2,6 — насіння олійних куль­тур, 2,5 — овочів і фруктів, 18 — молока, 4 млн т — худоби та птиці.

Проте внаслідок загострення економічної кризи виробничий потенціал харчової промис­ловості повністю не використовується. Вона зазнає великих труднощів у своєму дальшо­му розвитку та вдосконаленні. По відношен­ню до 1990 р. індекс спаду виробництва про­дукції харчової промисл'овості в 1996 р. (у порівнянних цінах) становив 50% за серед­ньорічного спаду 14%. Виробництво м'яса першої категорії знизилося в 3,7 раза, ковбас­них виробів — у 4,2, товарного масла — у 2,7, сирів жирних —у 3,1, продукції із незбираного молока — у 7, цукру-піску — у 2,1, олії — у 2,4, кондитерських виробів — у 3,9 раза. Слід зазначити, що в ми­нулий період (1986— 1990 рр.) розвиток харчової промисловості характеризува­вся відносно високим рівнем зростання (118%). Цього було досягнуто пе­реважно завдяки м'ясо-молочній галузі, яка виробляє найбільш цінні у фізіологічному від­ношенні продукти харчування.

Основною причиною спаду стало в ос­танні роки скорочення обсягів виробництва сільськогосподарської продукції. Так, поголі­в'я великої рогатої худоби зменшилося в 1,6 раза, свиней — в 1,7, овець і кіз—у 2,7 раза. Це стало факто­ром зниження

обсягів продажу худоби та пти­ці всіма категоріями го­сподарств заготівель­ним організаціям у 5,3, а молока — у 4,5 раза.

Останніми роками здійснення заходів що­до дальшого реформування економіки при­звело до деякого уповільнення темпів спаду виробництва продукції сільсь­кого господар­ства.Низькою залишається продуктивність тварин.

Негативна тенденція скорочення вироб­ництва продукції сільського господарства в громадському секторі впливає на роботу під­приємств харчової промисловості. Заготівель­ним і переробним підприємствам продано 0,9 млн т живої маси худоби і птиці, що на 23% менше, ніж у 1995 р., 4 млн т молока й молочних продуктів, або на 34% менше. У той же час збільшились обсяги реалізації тварин­ницької продукції по інших каналах. Через власні торговельні підприємства продано 29% загальної кількості худоби та птиці, 16% мо­лока й молочних продуктів. За барте­рними угодами реалізовано 13% загального числа худоби та птиці, експортовано близько 1 млн т насіння соняшнику.

Значно збільшилися ціни на продукцію сільського господарства, що впливає на зро­стання відпускних цін продуктів харчування. За 2004 р. ціни на продукцію ро­слинництва підвищилися в 1,7, а тваринництва —в 1,5 раза.

Слід зазначити, що криза призвела до скорочення випуску насамперед найнеобхід­ніших у фізіологічному відношенні продуктів харчування — м'яса, молока та продуктів їх переробки. Кількість білків у харчовому раці­оні населення зменшилася в середньому май­же на 20% проти мінімальної фізіологічної норми. Порівняно з 1990 р. споживання м'я­са і м'ясопродуктів, включаючи сало й субпро­дукти, знизилося з 68 до 36 кг, молока й мо-локопродуктів у перерахунку на молоко — із 373 до 230, овочів —із 102 до 86, фруктів і ягід — із 47 до 37 кг. Одночасно збільшила­ся питома вага продуктів вуглеводної групи, яка для сімей із низьким рівнем доходів пе­ревищує 70%. Зменшилося також споживанння

продуктів—із 141 до 121, картоплі 131 до 126 кг. Отже, продовжується спад структури харчування найширших верств населення.

В зарубіжних країнах показник споживання на душу населення значно вищий. Якщо враховувати сало, жир, субпродукти відношення вживання м'яса в США становить 1:3, а на хліб і картоплю припадає 46% денного раціону, на м'ясо в - США — відповідно 20 і 25%. Різна економічна доступність його купівлі. Щоб 1 кг м'яса, українському громадянину потрібно працювати в 10—12 разів аніж аме­риканцю.

Зниження рівня виробництва продовольчої продукції і її споживання призвела на це й недосконала податкова система, кількість податків, які визначають нараху­вання значущості продукції для господарства і споживачів, і великі так звані то­ргові накрутки викликали підвищення цін, підірвали розвиток продольчої бази, штучно знизили попит на кількість продуктів. Харчова промисловість зминилася у складному становищі. В більшості країн із розвинутою економікою на продово­льчі продукти першої необхідності ставки податку на додану вартість значно зменшені або відсутні. Наприклад, у виробника товарів і послуг першої необхід­ності і продовольства, ліків використовується ставка податку - 5,5%, далі в міру підвищення 7, 18,6 і 33,3% (предмети розкоші). Ставки запроваджують нижчі або вищі 'у в'язку із цим Комісія країн членів Європейської Економічної Співдружно­сті запропонувала увести систему із двох ставок — стандартної (14—20%) і зни­женої (4—8%). В Україні також доцільно увести диференційований податок на додану вартість. При цьому ставки його в харчовій промисловості повинні бути знижені. Це — один із факторів державної підтримки переробної промислово­сті. Скорочення реалізації продукції впливає також втрата зовнішніх і внутрі­шніх ринків

Не сприяє нарощуванню виробництва невизначенність діючої системи фінансо­вого регулювання взаеморозрахунків підприємств харчової промисловості з ви­робниками сировини, енергоносіїв, інших матеріально-технічних засобів і сфе­рою реалізації. Розширення дебіторсько-кредиторської заборованності призво­дить до зростання кількості їх підприємств.

Настав час докорінно переглянути всю податкову систему, знизити ставки та змен­шити кількість податків. Це дасть змогу відно­вити роботу промисловості, а підприємствам збільшити обсяги оборотних засобів і прибут­ку, який потрібний для виробничого й соціаль­ного розвитку.

За останні п'ять років змінилася ситуація на ринку продовольства України — рі­зко скоротилися дійсний попит і пропонування. При цьо­му темпи зниження по­питу значно перевищили зменшення пропону­вання. По багатьох продуктах ринок з дефіцитного став перенасиче­ним. У нашій країні зникли черги покупців, але ви­никли певні трудно­щі з продажем продуктів.Спад попиту на продукти спричине­ний, перш за все, зниженням реальних доходів населення, а також зростанням розміру податків та інших необхідних платежів, обмеженістю експортних можливостей сільськогосподарської продукції. Зни­ження реальних доходів населення зумовлене політичними, економічними й соці­альними чинника­ми, зокрема високими податками на предмети першої необхід­ності (податок на добавлену вартість), спадом вироб­ництва, збільшенням непра­цюючих людей, низьким рівнем заробітної пла­ти, який нині не забезпечує навіть простого відтворення робочої силиТому біль­шість пра­цівників позбавлена мож­ливості жити на результати своєї праці. Різке здешев­лення робочої сили — ос­новний чинник диспропорції між попи­том та пропону­ванням на ринку про­дуктів харчування. Самі тільки затрим­ки з виплатою заробі­тної плати знижу­ють, за нашими розрахунками, купі­вельну спроможність насе­лення на 25—ЗО відсотків.

Пропонування продуктів зменши­лося через скорочення вітчизняного виробниц­тва та недоліки в системі маркетингу — малу зацікавленість пра­цівників у ефе­ктивному використанні ресурсів та поліпшенні стану реалізації продуктів харчу­вання, дуже слабку ма­теріально-технічну базу переробних підприємств і торгове­льних організа­цій, недостатньо розвинену інфраст­руктуру ринку, споживчу коо­перацію, яка майже припинила роботу.

Таблиця№1

Вирбництво сільскогосподарської продукції в усіх катугоріях господарств, млн т

Головною причиною зменшення об­сягів виробництва є підвищення вар­тості ре­сурсів і кредитних ставок, збільшення податків, а також раптове відкриття внут­рішнього ринку для кон­куренції з іноземними товаровиробни­ками. До спаду ви­робництва призвело також скорочення ресурсів, зниження ефективності їх вико­ристання, ослаб­лення виконавчої і технологічної дис­ципліни, зменшення стиму­лів і можли­востей щодо інвестування і приско­рення науково-технічного про­гресу. Майже припинено оновлення машин­но-тракторного парку господарств, не забезпечується навіть просте відтво­рення виробництва, відсутнє нагро мадження капіталу: більше того, вста­новилася чітка тенденція зменшення поголів'я худоби і птиці (6—10% щоро­ку), скорочення багаторічних насад­жень, тобто господарства існують пе­реважно за рахунок "проїдання" запа­сів і штучного зниження справж­ньої вартості робочої сили.

На внутрішньому ринку продовольс­тва України триває зростання цін. Проте те­мпи підвищення їх на окремі продукти істотно відрізняються: зокрема, за пері­од з серпня 1995 р. по серпень 1996 р. найнижчими вони були на олію, яблука, ци­булю, цукор і картоплю, а найвищими — на хліб і хлібопродукти, молоко, конди­терські вироби і м'ясопродукти. Якщо за вказаний період ціни в державній і коо­перативній торгівлі підвищилися на олію на 6,8%, яблука — на 9,3, цибулю — на 12,7, цукор — на 16,7, картоплю — на 17,3%, то на хліб і хлібопродукти — на 44—103%, молоко і молокопродукти — на 65—96%, кондитерські вироби на 70—80, м'ясо і м'ясопродукти — на 59—72 і рибу — на 38—54%. На міських ринках підвищення цін на продукти хар­чування відбувається повільнішими темпами, ніж у державній і кооператив­ній торгівлі. В цілому ціни на продукти харчування збі­льшилися за вказаний період на 44,7%, а на непродовольчі то­вари — на 87,6%.

1.2 Сутність та зміст менеджменту.

1.2.1. Загальні поняття.

Менеджмент (англ. management -- управління, завідування, організація) це управління виробництвом або комерцією; сукупність принципів, методів, коштів і форм управління, що розробляються і що застосовуються з метою підвищення ефективності виробництва і збільшення прибутку.

Сучасний менеджмент включає дві невід'ємні частини:

теорію керівництва;

практичні способи ефективного управління, або мистецтво управління.

Таким чином, термін «менеджмент « вживається застосовно до управління господарською діяльністю, тоді як у інших цілей використовуються інші терміни.

У наших умовах потрібно вживати терміни « організація «,

управління і « адміністрування». Проте, державні, громадські і інші організації також повинні використати принципи і методи менеджменту, якщо хочуть досягнути своїх цілей при мінімумі витрат.

2.2 Задачі і цілі менеджменту.

Задачами менеджменту як науки є розробка, експериментальна перевірка і застосування на практиці наукових підходів, принципів і методів, що забезпечують стійку, надійну, перспективну і ефективну роботу колективу (індивідуума) шляхом випуску конкурентоздатного товару.

Тим часом кінцевою метою менеджменту як практики ефективного управління є забезпечення прибутковості підприємства шляхом раціональної організації виробничого (торгового) процесу, включаючи управління виробництвом (комерцією) і розвиток техніко-технологічної бази.

Виходячи з цього найважливішою задачею менеджменту є організація виробництва товарів і послуг з урахуванням попиту споживачів на основі ресурсів, що є. При цьому до задач менеджменту також відносяться:

-перехід до використання працівників, що володіють високою кваліфікацією;

-стимулювання співробітників організації шляхом створення для них відповідних розумів труда і системи його сплати;

-визначення необхідних ресурсів і джерел їх забезпечення;

-розробка стратегії розвитку організації і реалізація;

-визначення конкретних цілей розвитку організації;

-постійний пошук і освоєння нових ринків;

-вироблення системи заходів для досягнення намічених цілей;

-здійснення контролю за ефективністю діяльності організації, за виконанням поставлених задач.

Задачі менеджменту безперервно ускладнюються по мірі зростання масштабів і розвитку виробництва і комерції. Віконані задачі і досягнуті намічені цілі оцінюються на ринку. Розвиток теорії управління, розробка економіко-математичних методів дозволили багато які якісні рішення задач доповнити або замінити точними кількісними оцінками або рішеннями, а розвиток коштів обчислювальної техніки і комунікацій сприяв підвищенню ефективності управління. Багато які задачі, які раніше не могли вирішуватися в реальній або допустимій масштабі годині із - за трудомісткість розрахунків, стали повсякденною реальністю.

1.2.3. Методи і моделі управління.

У сучасному менеджменті існують різні способи рішення задач: конкретні

методи рішення задач управління, моделювання управлінських процесів,

інформаційне і технічне забезпечення прийняття рішень і інш.

У Україні теоретична і прикладна статистик, економіко-математичні моделі рішення задач, інженерних розрахунків і т.п. розроблені досить добрі. Менш розвинена автоматизація процесів обробки інформації, управління виробництвом, прийняття рішень.

Однак ефективність управління залежить не тільки від способів рішення задач, але у величезній мірі і від господарського механізму і системи державного регулювання. Тому багато які моделі управління ( стратегічного і оперативного ), що успішно використовуються за рубежем, не завжди можуть бути ефективно застосовані в Україні, що пояснюється різною мірою зрілості ринкових відносин.

Якщо розглядати способи менеджменту з позицій макроекономіки управління організаціями, то можна помітити, що передові методи управління найбільш активне впроваджуються в рамках діючого і господарського механізму, що змінюється.

1.2.3.1 Сучасні проблеми управління.

Сучасний менеджмент, враховуючи досягнення всіх шкіл і напрямів, інтегрує їх в процесі управління.

Сучасний менеджмент характеризують наступні положення:

відмова від пріоритету класичних принципів шкіл менеджменту, згідно з якими успіх підприємства визначається передусім раціональною організацією виробництва продукції, зниженням витрат, розвитком спеціалізації, тобто впливом управління на внутрішні чинники виробництва. Замість цього першорядною стає проблема гнучкості і адаптованості до постійних змін зовнішньої середи. Значення чинників зовнішньої середи різко підвищується в зв'язку з ускладненням всієї системи суспільних відносин ( в тому числі політичних, соціальних, економічних), що складають середу менеджменту організації.

Використання в управлінні теорії систем, що полегшує задачу розгляду організації в єдності її складових частин, які нерозривно пов'язані із зовнішнім світом. Головні передумови успіху підприємства знаходяться у зовнішній середі, причому кордони з нею є відкритими, тобто підприємство залежить в своїй діяльності від енергії, інформації і інших ресурсів, що поступає ззовні. Щоб функціонувати, система повинна пристосовуватися до змін у зовнішній середі.

Застосування до управління ситуаційного підходу, згідноз яким функціонування підприємства обумовлюється реакціями на різні за своїй природою впливи ззовні. Центральний момент тут - ситуація, тобто конкретний набір обставин, які впливають істотний чином на роботу організації в данії період годині. Звідси витікає визнання важливості специфічних прийомів виділення найбільш значущих чинників, впливаючи на які, можна ефективно досягати мети.

Нова уавлінська парадигма приділяє величезну увагу таким чинникам, як лідерство і стиль керівництва, кваліфікацію і культуру працюючих, мотивація поведінки, взаємовідношення в колективі і реакція людей на зміни.

Орієнтація на нові умови і чинники розвитку знайшла відображення в принципах менеджменту, формулювання яких показує роль людини, що зросла, його професіоналізму, особистих якостей, а також всієї системи взаємовідносин людей в організаціях. Наприклад, в складі найважливіших принципів, якими рекомендується користуватися менеджерам в останньому десятиріччі потокового віку, нерідко називаються наступні:

-доброзичливе відношення менеджерів до всіх працюючих в організації;

-відповідальність менеджерів всіх рівнів за успішну діяльність організації;

-комунікації ( горизонтальні і вертикальні) як всередині, так і за межами організації;

-створення атмосфери відвертості, чесності, довір'я людям;

-сприяння реалізації їх талантів і прагнення до постійного вдосконалення, як особистої роботи, так і роботи організації.

Практичне втілення нових принципів управління вельми складне і вимагає радикального перегляду всієї філософії бізнесу, зміни психології працюючих ( в тому числі менеджерів ), підвищення їх кваліфікації і зростання особистого потенціалу.

1.2.4 Основні категорії теорії управління.

Теорію управління прийнято розглядати як комплексну науку або науковий напрям, що спирається на багато які теоретичні і практичні знання. Це пояснюється багатогранністю проблеми управління і багатооаспектністю управлінської діяльності, заснованою на свідомому використанні економічних, природно - технічних організаційних, соціально - психологічних законів і закономірностей, властивих об'єкту управління. Теорія управління очевидно повинна бути орієнтована на рішення практичних задач.

Елементами управління як загального вигляду людської діяльності є мета управління і спосіб досягнення мети, об'єкт і суб'єкт управління, взаємодіюча в певному навколишньому середовищі.

Предметом розгляду теорії управління є управлінські (організаційно - управлінські, організаційно - економічні) відносини, що реалізовуються як інформаційні зв'язки при організації виробництва і управлінні ім.

Процес управління включає збір, переробку і передачу інформації (предмет управлінського труда), що використовується для вироблення рішень (продукт управлінського труда).

Кошти труда в управлінській діяльності - методи і засобу обробки і аналізу інформації і прийняття на цій основі конкретних рішень.

Зміст управлінського труда розкривається в процесі управління, що складається з циклічного повторення функцій управління або конкретних видів управлінських робіт, що виконуються у всіх видах виробничої діяльності:

-науково - технічної;

-технологічної;

-облікової;

-фінансової; і інш.

1.2.5 Технологія управління.

Технологія управління-це прийоми, і способи і порядок ( послідовність, регламент ) виконання процесу управління загалом і складаючих його функцій. У процесі будь-якої технології предмет труда перетворюється в продукт труда.

Підпріємство кероване, якщо вироблення і прийняття всіх управлінських рішень здійсняться раніше, ніж закінчаться виникаючі в данії момент процеси, що реалізовують раніше прийняті управлінські рішення.

Технологія управління повинна враховувати година управлінських циклів і їх раціональну взаємодію з виробничими циклами і життєвими циклами товарів. Технологія управління повинна відповідати технології виробництва і реалізаціям товарів (послуг), забезпечуючи безперервність і керованість їх

процесів.

Послідовність виконання взаємопов'язаних функцій управління - це суть, технологія управлінського труда.

1.2.6 Управлінські рішення.

Рішеня -- це соціально психологічний акт вибору одного або декількох варіантів з безлічі можливих.

Управлінські рішення класифікуються по наступних ознаках:

Ø стадія життєвого циклу товару;

Ø підсистема системи менеджменту;

Ø сфера дії;

Ø мета;

Ø масштабність;

Ø організація виробництва

Ø тривалість дії;

Ø об'єкт впливу;

Ø методи формалізації;

Ø форми відображення;

Ø спосіб передачі;

Ø рівень управління.

2.6 Види менеджменту.

Менеджмент пронизує всю організацію, торкається практичне всі сфери її діяльності. Однак при всьому різноманітті взаємодії менеджменту і організації можна досить чітко визначити кордони діяльності, яка складає зміст менеджменту, а також виділити його окремі види:

Виробничий менеджмент - це комплексна система забезпечення конкурентоздатності товару, що випускається на конкурентному ринку. Вона включає питання побудови виробничих і організаційних структур, вибору організаційно правової форми управління виробництвом, збуту і фірмового обслуговування товару відповідно до попередніх стадій життєвого циклу.

Фінансовій менеджмент - це комплексна система стійкості, надійності і ефективності управління фінансами. Вона включає формування і планування фінансових показників з дотриманням наукових підходів і принципів менеджменту, балансу прибутків і витрат, показників ефективності використання ресурсів, рентабельності роботи і товарів.

Інноваційний менеджмент - це комплексна система управління інвестиціями, що вкладаються власниками в розвиток всіх видів інновацій. Вона включає побудову організаційних структур, вибір напрямів інновацій,оптимізацію інвестицій, різні аспекти управління персоналом.

Крім приведених видів спеціального менеджменту в цей час розробляються інші види:

-менеджмент соціальної сфери;

-банківський менеджмент;

-податковий менеджмент;

-організаційний менеджмент;

-міжнародний менеджмент;і інш.

-інженерний менеджмент;і інш.

Менеджмент як сукупність принципів, методів, коштів і форм управління фірмами на Заході відомий в нашій країні давно. Однак ще десять років назад наші фахівці вважали, що його основними цілями є отримання високого прибутку і постійне випередження країн соціалізму по продуктивності труда в інтересах зміцнення позицій імперіалізму.

Демократізація суспільного життя країни дозволила широким верствам населення, практичним працівникам ознайомитися з накопиченим багатим світовим досвідом теорії і практики менеджменту, а орієнтація української економіки на ринкові відносини зробила просто необхідними вивчення і використання досвіду передових держав.

У зв'язку з цим відношення до менеджменту в Україні в останні роки значно змінилося. Опубліковані труди видних теоретиків і практиків менеджменту. Почалася активна підготовка керуючих менеджерів.

1.2.7 Менеджмент в мікро - і макроекономіці.

Вірішальнім чинником виробництва стають інформація, наукове знання, ефективний розвиток і використання яких вимагають забезпечення до них широкого доступу.

Зміну ролі чинників виробництва і нові управлінські підходи обумовлюють необхідність перегляду змісту і ролі таких економічних категорій, як заробітна плата, прибуток, капітал і інш.

Нові підходи до управління підприємством, сприяючі успіху в конкуренції, передбачають стимулювання творчої енергії працівників, залучення їх до прийняття рішень на різних рівнях управління. Головнім стає людський капітал.

Управління підприємствами (менеджмент в мікроекономіці) по мірі розвитку ринкової економіки всі в більшій мірі залежить від економічної політики держави (менеджмент в макроекономіці).

У управлінні головним чинником стають стратегічні рішення, підвищується соціальна відповідальність управленцев всіх рівнів перед суспільством і працівниками керованих підприємств.

Сучасний менеджмент стає наукоємкою сферою діяльності, і все в більшій мірі вимагає високого професіоналізму і різносторонніх знань.

1.2.8 Принципи менеджменту.

Принципи управління відображають теоретичний ідеал управління, до досягнення якого необхідно прагнути. Реалізація цих принципів є критерієм ефективності і науковості управління на всіх його рівнях.

Для формування, функціонування і розвитку системи менеджменту дотримувати принципи, які є загальними для всіх підсистем системи управління:

-поєднання спеціалізації і універсалізація в управлінні (при виконанні управлінських робіт повинно забезпечуватися оптимальне співвідношення між спеціалізацією і універсалізація);

-стійкість до зовнішньої середовища (при зміні окремих елементів мікро - і макросередовища підприємства система управління повинна продовжувати функціонувати і виконувати поставлені цілі);

-економічність управління (при виборі способів і коштів для здійснення управління і досягнення мети необхідно обмежувати витрати:трудові; матеріальні;фінансові;моральні.

-поєднання централізації і децентралізації в управлінні (в кожній конкретній системі управління повинен бути оптимальний рівень централізації (децентралізація) виконання відповідних функцій).

Приведені принципи управління характерні для будь-якої підсистеми. Разом з тим кожна підсистема системи повинна формуватися і функціонувати на основі ще і специфічних принципів. Так специфічними принципами управління персоналом є:

-розподіл праці;

-єдиноначальність;

-підлеглість особистих інтересів загальним;і т.д.

1.2.9 Функції менеджменту.

Управління розглядається як процес, тому що робота по досягненню цілей за допомогою інших - це не якась одноразова дія, а серія безперервних взаємопов'язаних дій. Ці дії, кожне з яких саме по собі є процесом, дуже важливі для успіху організації. Їх називають управлінськими функціями. Кожна управлінська функція також являє собою процес, тому що також складається з серії взаємопов'язаних дій. Процес управління є загальною торбою всіх функцій.

Процес управління (менеджмент) має чотири взаємопов'язані функції: планування, організація, мотивація і контроль.

1.2.10 Планування.

Функція планування передбачає рішення про ті, якими повинні бути цілі організації і що повинні робити члени організації, щоб досягнути цих цілей.

Стратегічне планування являє собою набір дій і рішень, зроблених керівництвом, які ведуть до розробки специфічних стратегій, призначених для того, щоб допомогти організації досягнути своїх цілей.

Процес стратегічного планування є інструментом, що допомагає в прийнятті управлінських рішень. Його задача - забезпечити нововведення і зміну в організації в достатній мірі. Точніше кажучи, процес стратегічного

планування є тією парасолькою, під якою ховаються всі управлінські функції.

Суть стратегії. Слово "стратегія" сталося від грецького strategos, "мистецтво генерала".

Стратегія являє собою детальний всебічний комплексний план, призначений для того, щоб забезпечити здійснення місії організації і досягнення її цілей.

Стратегічній план повинен розроблятися швидше з точки зору перспективи всієї корпорації, а не конкретного індивіда. Хоч, на особистих підприємствах фундатор підприємства може дозволити собі відносну розкіш поєднувати особисті плани зі стратегією організації.

Стратегічній план повинен влаштовуватися обширними дослідженнями і фактичними даними. Щоб ефективно конкурувати в сьогоднішньому світі бізнесу, фірма повинна постійно займатися збором і аналізом величезної кількості інформації про галузь, ринок, конкуренцію і інші чинники.

Стратегічній план додає фірмі визначеність, індивідуальність, що дозволяє їй залучати певні типи працівників, і, в тій же година, не залучати працівників інших типів. Цей план відкриває перспективу для організації, яка направляє її співробітників, залучає нових працівників і допомагає продавати вироби або послуги.

Нарешті, стратегічні плани повинні бути розроблені так, щоб не тільки залишатися цілісними протягом тривалих періодів годині, але і бути досить гнучкими, щоб при необхідності можна було здійснити їх модифікацію і переорієнтацію.

Планування і успіх організації. Деякі організації, як і індивіди, можуть досягнути певного рівня успіху, не затрачуючи великого труда на формальне планування. Більш того стратегічне планування саме по собі не гарантує успіху. Організація, що створює стратегічні плани, може потерпіти невдачу через помилки в організації, мотивації і контролі.

Проте, формальне планування може створити ряд важливих і часто істотних сприятливих чинників для організації.

Сучасний темп зміни і збільшення знань є настільки великим, що стратегічне планування представляється єдиним способом формального прогнозування майбутніх проблем і можливостей. Стратегічне планування дає основу для прийняття рішення. Формальне планування сприяє зниженню ризику при прийнятті рішення. Планування, оскільки воно служити для формулювання встановлених цілей, допомагає створити єдність загальної мети всередині організації.

Для стратегічного планування характерні наступні положення.

1. Невеликий плановий відділ (менше за 6 чоловік) корпорації доповнюється плануванням на нижчих рівнях.

2. Вік функції планування навіть в найбільш великих корпораціях нараховується менш десяти років.

3. Стратегічні плани розробляються на нарадах вищого керівництва корпорації, що проводяться щорічно.

4. Річній стратегічний план об'єднується з річним фінансовим планом.

5. У більшості організацій вважають, що функція планування

може бути вдосконалена.

Цілі організації. Першим і, можливо, самим істотним рішенням при плануванні буде вибір цілей організації.

Основна загальна мета організації - чітко виражена причина її існування - означається як її місія. Цілі виробляються для здійснення цієї місії.

Щоб вибрати відповідну місію, керівництво повинно відповісти на два питання: "Хто наші клієнти?" "і Які споживи наших клієнтів мі можемо задовольнити?" Клієнтом в даному контексті буде будь-хто, хто використовує результати діяльності організації.

Загальнофірмові цілі формулюються і встановлюються на основі загальної місії організації і певних цінностей і цілей, на які орієнтується вище керівництво. Щоб внести істинний внесок в успіх організації, цілі повинні володіти рядом характеристик.

1. По-перше, цілі повинні бути конкретними і вимірними. Виражаючи свої цілі в конкретних вимірних формах, керівництво створює чітку базу відліку для подальших рішень і оцінки ходу роботи.

2. Конкретний горизонт прогнозування являє собою іншу характеристику

ефективних цілей. Цілі звичайно встановлюються на тривалі або короткі тимчасові проміжки. Довгострокова мета має горизонт планування приблизно рівний п'яти рокам. Короткострокова мета в більшості випадків представляє один з планів організації, який потрібно завершити в межах долі. Середньострокові цілі мають горизонт планування від одного до п'яти років.

3. Мета повинна бути досяжною, - щоб служити підвищенню ефективності організації.

4. Щоб бути ефективними, множинні цілі організації повинні бути взаємно підтримуючими - дії і рішення, необхідні для досягнення однієї мети, не повинні заважати досягненню інших цілей.

Цілі будуть значущою частиною процесу стратегічного управління тільки в тому випадку, якщо вище керівництво правильне їх сформулює, потім ефективно їх інституціоналізірує, інформує про них і стимулює їх здійснення у всій організації. Процес стратегічного управління буде успішним в тій мірі, в якій вище керівництво бере долю в формулюванні цілей і в якій мірі ці цілі відображають цінності керівництва і реалії фірми.

Реалізація стратегічного плану.

Стратегічне планування придбаває значення тоді, коли воно реалізовується.

Після вибору основоположної загальної стратегії її необхідно реалізувати, об'єднавши з іншими організаційними функціями.

Важлівім механізмом ув'язки стратегії є розробка планів і орієнтирів: тактика, політики, процедур і правил.

Тактика являє собою конкретні короткострокові стратегії. Політіка представляє загальні орієнтири для дій і прийняття рішень. Процедури наказують дії, які повинні бути зроблені в конкретній ситуації. Правила точно вказують, що потрібно робити в конкретній ситуації.

Оцінка стратегічного плану.

Розробка і подальша реалізація стратегічного плану здається пробачимо процесом. На шкода, дуже багато які організації застосовують метод "впровадити негайно" по відношенню до планування і катастрофічно провалюються. Безперервна оцінка стратегічного плану має надзвичайне значення для довгострокового успіху плану.

Оцінка стратегії провестися шляхом порівняння результатів роботи з цілями. Процес оцінки використовується як механізм зворотного зв'язку

1.2.11 Побудова організацій.

1. Потрібно вибирати таку організаційну структуру, яка відповідає стратегічним планам і забезпечує їй ефективну взаємодію з навколишнім середовищем і досягнення намічених цілей.

2. Структура організації не може залишатися незмінною, той що міняється як зовнішнє, так і внутрішнє її оточення.

3. Більшість організацій сьогодні використовують бюрократичні структури управління. Традіційною структурою бюрократії є функціональна організація, при якій остання розбивається на підрозділи, що виконують спеціалізовані функції.

4. Оськільки чисте функціональні структури виявилися не дуже ефективними, великі організації перейшли до використання дивізіональних структур. Основними типами такої структури є дивізіональні структури, орієнтовані або на різні бач продукції, або на різні групи споживачів, або на різні регіони. Вібір на користь тієї або іншої структури визначається важливістю цього елемента в стратегічних планах організації.

5. Переваги бюрократичних структур управління перебувають в чіткому розподілі праці, професійному зростанні, що базується на компетентності, і у впорядкованій системі правил і стандартів, що визначають функціонування організації. Потенційні негативні впливи, що надаються бюрократичними структурами на функціонування організації, перебувають в жорсткій заданості поведінки, труднощах зв'язку всередині організації і нездатності до швидких нововведень. Масштаби цих проблем швидко зростають, якщо організація стикається з швидкими змінами навколишнього середовища або високотехнологічною продукцією.

1.2.12 Контроль.

Контроль - це процес, що забезпечує досягнення цілей організації. Він необхідний для виявлення і вирішення виникаючих проблем раніше, ніж проблеми стануть дуже серйозними, і може також використовуватися для стимулювання успішної діяльності.

Процес контролю складається з установки стандартів, зміни фактичне досягнутих результатів і проведення коректувань в тому випадку, якщо досягнуті результати істотно відрізняються від встановлених стандартів.

Контроль - це критично важлива і доладна функція управління. Одна з найважливіших особливостей контролю, яку потрібно враховувати насамперед, полягає в тому, що контроль повинен бути всеосяжним. Кожний керівник, незалежно від свого рангу, повинен здійснювати контроль як невід'ємну частину своїх посадових обов'язків, навіть якщо ніхто йому спеціально цього не доручав.

Контроль є найбільш фундаментальний елемент процесу управління. Ні планування, ні створення організаційних структур, ні мотивацію не можна розглядати повністю у відриві від контролю. Дійсно, фактично всі сморіду є невід'ємними частинами загальної системи контролю в даній організації. Ця обставина стані більш зрозумілою після того, як мі познайомимося з трьома основними видами контролю: попереднім, поточним і заключним. За формою здійснення всі ці бач контролю схожї, оскільки мають одну і ту ж мету: сприяти тому, щоб результати, що фактично отримуються були як можна ближче до необхідних. Розрізнюються сморіду тільки годиною здійснення.

Попередній контроль звичайно реалізовується в формі певної політики, процедур і правил. Передусім він застосовується по відношенню до трудових, матеріальних і фінансових ресурсів. Поточний контроль здійснюється, коли робота вже йде і звичайно виготовляється у вигляді контролю роботи підлеглого його безпосереднім начальником. Заключний контроль здійснюється після того, як робота закінчена або закінчилося відведений для неї година.

Поточний і заключний контроль засновується на зворотних зв'язках. Керуючі системи в організаціях мають розімкнений зворотний зв'язок, оскільки керівний працівник, що є по відношенню до системи зовнішнім елементом, може втручатися в її роботу, змінюючи і цілі системи, і характер її роботи.

Процес контролю.

У процесі контролю є три чітко помітних етапу: вироблення стандартів і критеріїв, зіставлення з ними реальних результатів і прийняття необхідних коректуючих дій. На шкіряному етапі реалізовується комплекс різних заходів.

Перший етап процесу контролю - це установка стандартів, тобто конкретних, цілей, що піддаються вимірюванню, що мають тимчасові кордони. Для управління необхідні стандарти в формі показників результативності об'єкта управління для всіх його ключових областей, які визначаються при плануванні.

На іншому етапі порівняння показників функціонування із заданими стандартами визначається масштаб допустимих відхилень. Відповідно до принципу виключення, тільки істотні відхилення від заданих стандартів повинні спричиняти спрацювання системи контролю, інакше вона стані неекономічною і нестійкою.

Наступний етап - вимірювання результатів - є звичайно самим важким і любим. Порівнюючи виміряні результати із заданими стандартами, менеджер отримує можливість визначити, які дії необхідно робити.

Такими діями можуть бути зміни деяких внутрішніх змінних системи, зміна стандартів або невтручання в роботу системи

Поведінські аспекти контролю.

Люди є невід'ємним елементом контролю, як, проте, і всіх інших стадій управління. Тому при розробці процедури контролю менеджер повинен брати до уваги поведінку людей.

Звичайно, то обставина, що контроль надає сильний і безпосередній вплив на поведінку, не повинна спричиняти ніякого здивування. Менеджери

часто навмисно роблять процес контролю видимим, щоб надати вплив на поведінку співробітників і примусити їх направити свої зусилля на досягнення цілей організації.

На жаль , хоч більшість менеджерів добрі знають про ті, що процес контролю може бути використаний для надання позитивного впливу на поведінку співробітників, деякі забувають про можливості контролю викликати ненавмисні зриви в поведінці людей. Ці негативні явища часто є побічними результатами наглядності дії системи контролю.

Контроль часто впливає сильний чином на поведінку системи. Невдало спроектовані системи контролю можуть зробити поведінку працівників орієнтованими на них, тобто люди будуть прагнути до задоволення вимог контролю, а не до досягнення поставлених цілей. Такі впливи можуть також привести до видачі невірної інформації.

Проблем, виникаючих внаслідок впливу системи контролю, можна уникнути, задаючи осмислені прийнятні стандарти контролю, встановлюючи двосторонній зв'язок, задаючи напружені, але досяжні стандарти контролю, уникаючи зайвого контролю, а також винагороджуючи за досягнення заданих стандартів контролю.

Характеристики ефективного контролю.

Контроль є ефективним, якщо він має стратегічний характер, націлений на досягнення конкретних результатів, своєчасний, гнучкий, простий і економічний.

Коли організації здійснюють свій бізнес на зарубіжних ринках, функція контролю придбає додаткову міру складності.

РОЗДІЛ 2 Аналітична частина

2.1Аналіз і формування організаційних структур

Науково обгрунтоване формування організаційних структур керування - актуальне завдання сучасного етапу адаптації господарюючих суб'єктів до ринкової економіки У нових умовах необхідно широко використати принципи й методи проектування організації керування на основі системного підходу.

Значення й завдання організаційного проектування

Без розвитку методів проектування структур керування Утруднене подальше вдосконалювання керування й підвищення ефективності виробництва, тому що:

По-перше; у нових умовах у цілому ряді випадків не можна оперувати старими організаційними формами, які не задовольняють вимогам ринкових відносин, створюють опастность деформації самих завдань керування;

По-друге, у сферу господарювання керування технічними системами. Комплексний підхід до вдосконалювання організаційного механізму раніше багато в чому був замінений роботою із впровадження й використанню автоматизованих ситсем керування.

По-третє, створення структури повинне опиратися не тільки на досвід, аналогію, звичні схеми й інтуїцію, але й на наукові методи організаційного проектування;

По-четверте, проектування складного механізму - механізму керування – повинне покладати на фахівців, що володіють методологією формування організаційних систем.

При розробці принципів і методики проектування структури як застиглого набору органів, спеціалізованої до кожної спеціалізованої функції керування. Воно насамперед включає систему цілей і їхній розподіл між різними ланками. Сюди ставиться склад підрозділів, які перебувають у певних зв'язках і відносинах між собою; розподіл відповідальності. Важливими елементами структури керування є комунікації, потоки інформації й документообіг в організації.

Організаційна структура-це поведінкова система, це люди й вони групи, що постійно вступають у різні взаємини для рішення загальних завдань.

Така багатосторонність організаційного механізму несумісна з використанням яких-небудь однозначних методів - або формальних, або неформальних. Тому необхідне сполучення наукових метедов і птинципів формування структур (системного підходу) з великою экспертно - аналітичною роботою, вивченням вітчизняного й закордонного досвіду. В основу всієї методології проектування структур повинне бути покладене спочатку - цілі, а потім - механізм їхнього досягнення.

Системність самого подходу до формування структури проявляється в наступному:

Не випустити з уваги ні одну з управлінських завдань,без рішення яких реалізація цілей виявиться не повною;

Виявити й взаимоузгодити відповідно до цих завдань всю систему функції, прав і відповідальності по вертикалі упрвління - від генерального директора підприємства до майстра ділянки;

Досліджувати і організаційно оформити всі зв'язки й відносини по горизонталі керування;

Забезпечити органічне сполучення вертикалі й горизонталі керування.

2.1.1Оснонвні методологічні принципи

До останнього часу методи побудови управління, характеризувалися надмірно нормативним характером, недостатньою розмаїтістю, що приводило до механічного переносу організаційних форм, що застосовувалися в минулому, у нові умови. Нерідко апарат керування на самих різних рівнях повторював ті самі схеми. З наукового погляду занадто вузьке трактування одержували самі вихідні фактори формування структур: чисельність персоналу замість цілей організацій; постійний набір органів замість зміни їхнього складу й комбінації в різних умовах.

Системний підхід, надаючи важливого значення науково обґрунтованому визначенню функції керування й нормативів чисельності як частини загального процесу формування організаційно-управлінської структури, орієнтує дослідників і розробників на більше загальні принципи проектування організацій. Тобто він пропонує вихідне визначення системи цілей організації, які обумовлюють структуру завдань і зміст функцій апарата керування.

У єдиній системі повинні розглядатися й різні методи формуванняорганізаційних структур управління. Ці методи мають різну природу, кожний з них окремо не дозволяє вирішити всі практично важливі проблеми й повинен застосовуватися в органічному сполученні з іншими.

Ефективність побудови організаційної структури не може бути оцінена яким-небудь одним показником. З одного боку, тут варто враховувати, наскільки структура забезпечує досягнення організацією результатів, що відповідають поставленим перед нею виробничо-господарським цілям, з іншого боку - наскільки її внутрішня побудова й процеси функціонування адекватні об'єктивним вимогам до їхнього змісту, організації й властивостям.

Кінцевим критерієм ефективності при порівнянні різних варіантів організаційної структури є найбільш повне й стійке досягнення цілей. Однак довести цей критерій до практично застосовних простих показників, як правило, черезвычайно важко. Тому доцільно використати набір нормативних характеристик апарата керування: його продуктивність при переробці інформації; оперативність прийняття управлінських рішень; надійність апарата керування; адаптивність і гнучкість. При виникненні проблем необхідно формулювати чисельність персоналу як критерій економічної ефективності, відповідно до якого повинна бути забезпечена максимізація результатів стосовно витрат на керування. Чисельність апарата керування, повинна бути об'єктивно обґрунтованої для того, щоб у всій повноті забезпечити рішення завдань, що випливають із цілей організаційної системи.

2.1.2Процес формування організаційної структури

Процес формування організаційної структури містить у собі формулювання цілей і завдань, визначення складу й місце підрозділів, їхнє ресурсне забезпечення (включаючи чисельність працюючих), розробку регламентуючих процедур, документів, положень, що закріплюють і регулює форми, методи, процеси, які здійснюються в організаційній системі керування.

Весь цей процес можна організувати по трьох великих стадіях:

Формування загальної структурної схеми у всіх випадках має приципове значення, оскільки при цьому визначаються головні характеристики організації, а також напрямку, по яких повинне бути здійснене більше поглиблене проектування як організаційної структури, так і ін. найважливіших аспектів системи (здатність переробки інформації).

Розробка складу основних підрозділів і зв'язків між ними – полягає в тім, що передбачається реалізація організаційних рішень не тільки в цілому по великим лінійно-функціональним і програмно – цільових блоках, але й аж до самостійних (базових) підрозділів апарата керування, розподілення конкретних завдань між ними й побудови внутріорганізаційних зв'язків. Під базовими підрозділами розуміються самостійні структурні одиниці (відділи,бюро, керування, сектора, лабораторії), на які організаційно розділяються лінійно-функціональні й програмно- цільові підсистеми. Базові підрозділи можуть мати свою внутрішню структуру.

Регламентація організаційної структури – передбачає розробку кількісних характеристик апарата керування й процедур управлінської діяльності.Вона включає: визначення складу внутрішніх елементів базових підрозділів (бюро, груп і посад); визначення проектної чисельності підрозділів; розподіл завдань і робіт між конкретними виконавцями; установлення відповідальності за їхнє виконання; розробку процедур виконання управлінських робіт у підрозділах; розрахунки витрат на керування й показників ефективності апарата керування в умовах проектованої організаційної структури.

Коли потрібне взаємодія багатьох ланок і рівнів керування, розробляються специфічні документи називається - органіграммами.

Органіграммама являє собою графічну інтерпретацію процесу виконання управлінських функцій, їхніх етапів і вхідних у них робіт, що описує розподіл організаційних процедур розробки й ухвалення рішення між підрозділами, їх внутрішніми структурними органами й окремими працівниками. Постраение органиграммамы, дозволяє погодити процес раціоналізації технологічних маршрутів і інформаційних потоків з упорядкуванням взаємозв'язків між структурними елементами систем керування, що виникають при організації погодженого виконання її завдань і функцій. Вони фіксують лише організацію управлінського процесу у вигляді розподілу повноважень і відповідальності за забезпечення, разрабротку й прийняття управлінських рішень.

2.1.3Методи проектування структур

Вона включає в собе як технологичні, економічні, інформаційні, адміністративно-організаційні взаємодії, які піддаються безпосередньому аналізу й раціональному проектуванню, так і соціально-психилогічним характеристикам й зв'язкам.

Специфіка проблеми проектування організаційної структури керування полягає в тому, що вона не може бути адекватно представленна у вигляді завдання фрмального вибору найкращого варіанта організаційної структури по чітко сформульованому, однозначному, математично вираженому критеріюю оптимальності. Це –кількісно-якісна, багатокритеріальна проблема, розв'язувана на основі сполучення наукових, у тому числі формалізованих, методів аналізу, оцінки, моделювання організаційних систем із суб'єктивною діяльністю відповідних керівників, фахівців і експертів на вибір і оцінку найкращих варіантів організаційних рішень.

Процес організаційного проектування складається в послідовності приближення до моделі раціональної структури керування, у якому методи проектування відіграють допоміжну роль при розгляді, оцінки й прийняття до практичної реалізації найбільш ефективних варіантів організаційних рішень.

Існують взаємодоповнюючі методи:

Метод аналогій складається в застосуванні організаційних форм і механізмів керування, стосовно проектованої організації. До методу аналогій ставиться вироблення типових структур керування виробничо-господарських організацій і визначення границь і умов їхнього застосування.

Експертно-аналітичний метод грунтується в обстеженні й аналітичному вивченні організації силами кваліфікованих фахівців із залученням її керівників і інших працівників для того, щоб виявити специфічні особливості, проблеми, у роботі апарата керування, а також виробляюь раціональні рекомендації з його формування або перебудови виходячи з кількісних оцінок ефективності оргструктури, раціональних принципів керування, висновків експертів, а також узагальнення й аналізу найбільш передових тенденцій в області організації керування.

Особливе місце серед експертних методів займає розробка графічних і табличних описів організаційних структур і процесів керування, що відбивають рекомендації з їхньої найкращої організації. Цьому передує розробка варіантів організаційних рішень, направлених на усунення виявлених організаційних проблем, що відповідають науковим принципам і передовому досвіду організації керування, а також необхідному рівню кількісно-якісних критеріїв оцінки ефективності організаційних структур.

Метод структуризації цілей передбачає вироблення системи цілей організації, включаючи їх кількісну і якісну формулювання. При його використанні найчастіше виконуються наступні етапи:

Розробка системи(дерева) цілей, що представляє собою структурну основу для вв'язування всіх видів організаційної діяльності виходячи з кінцевих результатів;

Експертний аналіз пропонованих варіантів організаційної структури цілей і т.п.;

Складання карт прав і відповідальності за досягнення цілей для окремих підрозділів, так і по комплексним міжфункціональних видах діяльності, де регламентується сфера відповідальності (продукція, ресурси, робоча сила, інформація, виробничі й управлінські ресурси); конкретні результати, за досягнення які встановлюється відповідальність; права, якими наділяється для досягнення результатів (погодити, підтверджувати, контролювати).

Метод організаційного моделювання являє собою розробку формалізованих математичних, графічних, машинних і інших відображень розподілу повноважень і відповідальності в організації, що є базою для побудови, аналізу й оцінки різних варіантів організаційних структур по взаємозв'язку їх змінних. Можна назвати кілька основних типів організаційних моделей:

2.1.4Оцінка ефективності організаційних рішень

Оцінка ефективності є важливим елементом розробки проектних і планових рішень, що дозволяють визначити рівень прогресивності діючої структури, розроблювальних чи проектів планових заходів, і проводиться з метою вибору найбільш раціонального варіанта структури або способу її вдосконалювання. Ефективність організаційної структури повинна оцінюватися на стадії проектування, при аналізі структур керування діючих організацій для планування й здійснення заходів щодо вдосконалювання керування.

Комплексний набір критеріїв ефективності системи керування формується з обліком двох напрямків оцінки її функціонування:

по ступені відповідності результатів, що досягають, установленим цілям виробничо-господарської організації;

по ступені відповідності процесу функціонування системи обєктивним вимогам до його змісту організації й результатам.

Критерієм ефективності при порівнянні різних варіантів організаційної структури служить можливість найбільш повного й стійкого досягнення кінцевих цілей системи керування при відносно менших витратах на її функціонування.

Принципове значення для оцінки ефективності системи керування має вибір бази для порівняння або визначення рівня ефективності, що приймається за нормативний. Один з підходів диференціювання зводиться до порівняння з показниками, що характеризують ефективність організаційної структури еталонного варіанта систем керування. Еталонний варіант може бути розроблений і спроектований з використанням всіх наявних методів і засобів проектування систем керування. Характеристики такого варіанта приймаються в якості нормативних. Може застосовуватися також порівняння з показниками ефективності й характеристиками системи керування, обраної як еталон, що визначає припустимий або достатній рівень ефективності організаційної структури.

Часто замість методів використається експертна оцінка організаційно-технічного рівня аналізованою й проектованою системою, а також окремих її підсистем і прийнятих проектних і планових рішень, або комплексна оцінка системи керування, заснована на використанні кількісно- якісного підходу, що дозволяє оцінювати ефективність керування по значній сукупності факторів.

Показники, використовувані при оцінках ефективності апарата керування і його організаційної структури, можуть бути розбиті на наступні три взаємноповязані групи.

Група показників, що характеризують ефективність системи керування, що виражаються через кінцеві результати діяльності організації, і витрати на керування. При оцінках ефективності на основі показників, що характеризують кінцеві результати діяльності організації, як ефект, обумовленого функціонуванням або розвитком системи керування, можуть розглядатися обєм, прибуток, собівартість, обєм капітальних вкладень, якість продукції, строки впровадження нової техніки й т.п.

Група показників, що характеризують зміст і організацію процесу управління в тому числі безпосередні результати й витрати управлінської праці. Як витрати на керування враховуються поточні витрати на зміст апарата керування, экплуатацію технічених засобів, зміст будівель і приміщень, підготовку й перепідготовку кадрів керування.

При оцінці ефективності процесу керування використовуються показники, які можуть оценюватися як кількісно, так і якісно. Ці показники здобувають нормативний характер і можуть використатися як критерій эффективностии обмежень, коли організаційна структура змінюється в напрямку поліпшення одного або групи показників ефективності без зміни (погіршення) інших. До нормативних характеристик апарата керування можуть бути віднесені наступні: продуктивність, економічність, адаптивність, гнучкість, оперативність, надійність.

Продуктивність апарата керування може визначатися, як кількість зробленою організацією кінцевої продукції або обсяги виробленої у процесі керування інформації.

Під економічністю апарата керування розуміються відносні витрати на його функціонування. Для оцінки економічності можуть використатися такі показники, як питома вага витрат на зміст апарата керування, питома вага управлінських працівників у чисельності промислово-виробничого персоналу, вартість виконання одиниці об'єму окремих видів робіт.

Адаптивність системи керування визначається її здатністю ефективно виконувати задачні функції в певному діапазоні умов, що змінюються. Чим відносно ширше цей діапазон, тим більше адаптивною вважається система.

Гнучкість характеризує властивість органів апарата керування змінювати в відповідності з виникаючими завданнями свої ролі в процесі прийняття рішень і налагоджувать нові зв'язки, не порушуючи властивий даній структурі впорядкованості відносин.

Оперативність прийняття управлінських рішень характеризує сучасність виявлення управлінських прблем і таку швидкість їхнього рішення, що забезпечує максимальне досягнення поставлених цілей при збереженні стійкості налагоджених виробничих і процесів, що забезпечують

Надійність апарата керування в цілому характеризує його безвідмовним функціонуванням. Якщо вважати якість визначення цілей і постановки проблем достатнім,тобто здатністю забезпечувати виконання завдань у рамках установлених строків і виділених ресурсів.Для оцінки ретельності апарата керування і його підсистем може використатися рівень виконання планових завдань і дотримання затверджених нормативів, відсутність відхилень при виконанні вказівок.

Група показників, що характеризують раціональність організаційної структури і її технічно-організаційної рівень. До структур ставиться ланцюговість системи керування, рівень централізації функцій керування, прийняті норми керованості, збалансованість розподілу прав і відповідальності.

Для оцінки ефективності керування важливе значення має визначення відповідності системи керування і її організаційної структури об'єкту керування. Це знаходить вираження в збалансованості складу функцій і цілей керування, відповідності чисельності складу працівників обсягу й складності робіт, повноті забезпечення необхідною інформацією, забезпеченості процесів керування технологічними засобами з урахуванням їх номенклатури.

Важливими вимогами, є, здатність адекватного відбиття динамічності керованих процесів, збалансованість і несуперечність показників. При оцінці ефективності окремих заходів щодо вдосконалювання системи керування допускається використання основних вимог до їхнього вибору - максимальна відповідність кожного показника цільової орієнтації проведеного заходу й повнота відбиття ефекту, що досягає.

2.1.5Коректування організаційних структур

У большості випадків рішення про коректування структур приймаються вищими керівниками організації як частина їхніх основних обов'язків. Значні по масштабах організаційні мироприємства не здійснюється доти, доки не з'явиться тверде коректування структури або розробка нового проекту.

Незадовільне функціонування підприємства. Найбільше розповсюдженою причинною необхідності розробки нового проекту організації є невдачі в спробі зниження росту витрат, підвищення продуктивності, розширення всіх внутрішніх і зовнішніх ринків або в залученні нових фінансових ресурсів. Звичайно насамперед уживають зміни в складі й рівні кваліфікації працюючих, розробка спеціальних програм. Але причина незадовільної діяльності підприємства полягає в певних недоліках організаційної структури керування.

Перевантаження вищого керівництва. Якщо заходу щодо зміни методів і процедур керування не дозволяють зменшити навантаження, не приводять до тривалого полегшення, то досить ефективним засобом рішення цього завдання стає перерозподіл прав і функцій, коректування й уточнення у формах організації.

Відсутність орієнтації на перспективу. Майбутній розвиток підприємства вимагає з боку вищих керівників все більшої уваги стратегічним завданням. У той же час дотепер багато керівників продовжують приділяти основний час оперативним питанням. Що приведе до простої екстраполяції поточних тенденцій у майбутньому. Вищий керівник повинен усвідомлювати, що його найважливіший обов'язок полягає в тім, щоб зробити підприємство здатним розробити й реалізувати стратегічну програму.

Розбіжності по організаційних питаннях. Кожний досвідчений керівник знає, що стабільність в організаційній структурі підприємства існує внутрішня гармонія. Ця структура утрудняє досягнення цілей, допускає несправедливий розподіл влади й т.д. Коли виникають глибокі й стійкі розбіжності із приводу організаційної структури, єдиним виходом є ретельне вивчення структури. Зміна керівництва часто викликає рішення про реорганізації. Група яка прийде на зміну, може знайти таку форму зовсім не відповідному її підходу до проблем підприємства.

Ці обставини звичайно передують масштабному вивченню організації.

збуті при тривалому збільшенні розміру підприємства з'являється необхідність до росту масштабу діяльності. І можна пристосуватися до невеликих змін у структурі, але якщо основна структура залишається без змін, то від цього погіршується функціонування підприємства.

Збільшення розмаїтості. Розширення номенклатури випускаємої виробничих процесів вносять зовсім нові моменти в організацію, аж до структурних змін підприємства.

Об'єднання господарюючих суб'єктів. Злиття декількох підприємств обов'язково вносить деякі зміни в організаційну структуру. Проблеми збігу функцій, зайвого персоналу, плутанина в розподілі прав і відповідальності вимагають негайного рішення, отже варто очікувати великих структурних змін.

Зміна технології керування. Наукові досягнення в області керування починають робити все більший вплив на організаційні структури й процеси (прогресивні методи обробки інформації). З'являються нові посади, змінюються процеси прийняття рішень. Деякі галузі - виробництво масової продукції, деякі фінансові установи - у дійсності змінилися докорінно завдяки успіхам в області технології керування.

Вплив технології виробничих процесів. Швидкий розвиток галузевих досліджень, ріст наукових установ, повсюдне поширення керування проектами, що росте популярність матричних організацій - все це свідчить про поширення впливу точних наук на промислові організації.

Зовнішня економічна обстановка. Більшість промислових підприємств перебуває в економічному оточенні, що постійно змінюється. Деякі зміни відбуваються різко, через що нормальне функціонування підприємства раптово стає незадовільним. Інші зміни, які відбуваються повільніше й мають більш фундаментальний характер, змушують підприємства перемикатися на інші сфери діяльності, а виходить, з'являється нова організаційна структура.

Кожне з відзначених обставин приводить до змін структури й може вказувати на необхідність перегляду головної стратегії підприємства.

Нездатність вижити й функціонувати ефективно найчастіше є результатом того, що:

Приймаються необґрунтовані стратегічні рішення;

Підприємства намагаються продовжити діяльність в обсязі, що уже не є економічним;

Не вдається налагодити випуск нової продукції або випускається не продукція, що знаходить збуту, і не там, де треба;

Фірми, що мають один ринок збуту, не здатне диверсифікувати виробництво.

Перерозподіл завдань, прав і відповідальності, інформаційних потоків підвищує ефективність організації шляхом росту продуктивності й принаймні тимчасово стримує ріст витрат, підвищує прибутковість. Поліпшення організаційних форм нерідко сприяє виробленню нових і більше зроблених стратегічних рішень.

Майже на будь-якім великому підприємстві можна знайти приклади, коли здійсненню добре задуманих стратегічних планів заважала організаційна структура, що затримувала їхнє виконання або віддавала перевагу рішенню другорядних питань.

Взаємозв'язок стратегії й структури лежить в основі всіх рекомендацій з коректування й зміни організації керування підприємством. Аналітичний процес по вивченню стратегії підприємства є невідємним елементом коректувань у структурі. Використовуємі методи аналізу, як правило, складається з п'яти етапів.

Складається в з'ясуванні завдання підприємства, областей невизначеності й найбільш імовірних альтернатив розвитку. У випадку утворення зовсім нових підприємств визначення завдання може бути обмежено встановленням проектних параметрів.

Аналізу організаційної структури полягає у визначенні змінних, які значно впливають на виконання завдання. На цьому етапі необхідний глибокий аналіз економічної й виробничої структури підприємства і її основних компонентів.

Вивчаються мети й програми розвитку підприємства. Важливо переконатися, що поточні цілі відповідають головному завданню підприємства, а програми погоджені із ключовими факторами успішного функціонування. Це є істотним моментом, оскільки мети й плани впливають на організаційну структуру шляхом визначення пріоритетів і значення раніше ухвалених рішень.

Оцінюють, наскільки структура організації відповідає завданням, цілям і факторам, від яких залежить успішність її функціонування. Для цього необхідно ретельно вивчити існуючу формальну структуру, визначити всі її слабкі й сильні сторони, з'ясувати, які недоліки у формальній структурі компенсують неформальні елементи й наскільки ефективно.

Важким, але неминучим моментом в аналізі організації є оцінка людських ресурсів підприємства. Дослідник вивчає основні процеси керування - планування, розподіл ресурсів, оперативний контроль - для того, щоб установити, наскільки вони сприяють виконанню завдання, мети й стратегічних програм. Аналіз організації й навколишнього середовища представляє колосальний обсяг інформації, якому необхідно оцінити так, щоб можна було ухвалити рішення щодо структурі, що є кінцевим етапом аналітичного процесу.

Вироблення такого рішення є дуже важким, майже повністю емпіричним процесом. Структура більших організацій стала надзвичайно заплутаної через численні зміни. Швидкість змін настільки збільшуються, що шукають не стільки специфічну, постійну структуру, скільки тимчасову, котра відбиває певний етап розвитку організації. І, нарешті, структура, зафіксована в схемах і уставах, усе менше місця в проектах організації.

Висновок

Структуру можна вибирати й зрозуміти тільки при широкому, комплексному підході до змін підприємства і його навколишнього середовища.

Як показує досвід, процес внесення корективів в організаційну структуру керування повинен передбачати:

Систематичний аналіз функціонування організації і її середовищ із метою виявлення проблемних зон. Аналіз може базуватися на порівнянні конкуруючих або родинних організацій, що представляють інші сфери економічної діяльності;

Розробку генерального плану вдосконалювання організаційної структури;

Гарантію того, що програма нововведень містить максимально прості й конкретні пропозиції по зміні;

Послідовну реалізацію планованих змін. Введення незначних змін має більші шанси на успіх, чим зміни великого характеру;

Заохочення підвищення рівня информированности співробітників, що дозволить їм краще оцінити свою причетність і, отже, підсилить їхня

Розділ3

3.1Аналіз організаційної структури та господарської діяльності

ЗАТ"ПИРЯТИНСЬКИЙ СИРЗАВОД"

Назва ЗАТ"ПИРЯТИНСЬКИЙ СИРЗАВОД"

Адреса м. Пирятин, вул. Червоноармійська, 171

Місто/область Полтавська

Напрям діяльності Сир твердий та плавлені, цільномолочна продукція . Сільськогосподарське виробниче підприємсто ЗАТ "Пирятинський сирзавод" розташований в 130 км від обласного центру м.-Полтава, в м. Пирятин біля автовокзала.

Загальна кількість населення регіону складає приблизно 22000 чоловік, які і будуть потенційними споживачами нашої продукції.

Дороги, що сполучають господарство з сусідніми населеними пунктами мають переважно тверде асфальтне покриття, що забезпечує зручну і вчасну доставку сировини, а також відправлення готової продукції до споживача.

Господарство розташоване в зоні лісостепу, Пйрятинськиий адміністративний район відноситься до зони з достатньо зволоженим та помірним кліматом. Середньорічна температура повітря складає +8 градусів. Мінімальна температура була зафіксована у січні - 34градусів, а максимальна у липні + 39 градусів.

Середньорічна кількість опадів досягає 450-550 мм. Рельєф господарства - горбиста рівнина, розчленована річками. Основну площу господарства займають чорноземні грунти. В невеликій кількості трапляються м'якосуглинисті грунти.

Ще у 60-их роках у місті діяла молочарня, яка виконувала функції заготовача і переробника молока і була, так би мовити, передвісником Пиртинського сирзаводу, який став до ладу і видав свою першу продукцію у 1972 році, Проектна потужність підприємства - 35 тисяч тонн молока на рік, а рекордну його кількість - 46 тисяч тонн - було перероблено 1988 року. За час діяльності заводу тут відбулося немало змін, але підприємство запрацювало по-новому лише кілька років тому, коли на його базі було засновано одне з перших у районі акціонерних товариств.

Зараз ЗАТ "Пирятинський сирзавод" являє собою потужний сучасний промислово-виробничий комплекс, де діють сир- і маслоцехи, цех виробництва продукції із незбираного молока та цех плавлених сирів, приймально-апаратний цех, транспортний відділ і відділ заготівлі молока та багато інших допоміжних підрозділів. Навіть зараз, у період занепаду економіки в державі, підприємство щороку нарощує виробництво, освоює нові види товарів, а продукція пирятинських сироварів неодноразово відзначена на різного рівня виставках, не застоюється на складах, знаходить свого споживача як на теренах Полтавщини, так і в межах всієї України,значна частина продукції іде на експорт в Росію.

З 1973 року і до 1989 року виробництво твердих сирів збільшилось до 2,3 тис. тон (причому вироблявся один вид сиру і практично весь відгружався до Москви та Санкт-Петербургу).

В період кризи в країні почався спад виробництва молока в господарствах, що негативн вплинуло на економічні показники зоводу.

Виробництво сиру в 1998 році зменшилось до 258 тон, а 1999 рік є переломним для підприємства, коли з кожним роком нарощувалися об’єми виробництва сирів та розширювався їх асортимент. В поточному році буде вироблено до 4 тис. тон сирів, асортимент: 8 найменувань з різним вмістом жирів.

В поточному році почато виробництво плавлених сирів в стаканчиках (4-х найменувань). Виросло також виробництво цільномолочної продукції та масла.

Адміністративний склад Пирятинського сирзаводу являє собою досвідчену команду однодумців та висококваліфікованих професіоналів, що мають значний стаж роботи на підприємстві.Виробничий персонал підприємства - стабільно сформований колектив.

Основні цілі:

-завоювання ведучого положення на ринку сирів України;

-розширення асортименту продукції

Головні досягнення підприємства:

достойний вихід із кризового становища у зв’язку з відсутністю сировини;

велика кількість нагород (медалей різного достоїнства, отриманих за останні 3 роки)

Сирний ринок України:

спостерігається значний ріст виробництва сирів та їх асортименту;

збільшилась кількість підприємств, що виробляють сири;

багато сироробів оживили роботу з російським ринком.

Керування підприємством здійснюється відповідно його статуту. Підприємство є юридичною особою, користується правами й виконує обов'язку, пов'язані з його діяльністю.

Організаційна структура підприємства приведена на аркуші №1 графічної частини даного проекту

Керування підприємством здійснюється на базі певної організаційної структури. Структура підприємства і його підрозділів визначається підприємством самостійно. При розробці організаційної структури керування необхідно забезпечити ефективний розподіл функцій керування по підрозділах. При цьому важливо виконання наступних умов:

· рішення одних і також питань не повинне перебуває у ведення різних підрозділів

· всі функції керування повинні входити в обов'язку керуючих підрозділів

· на даний підрозділ не повинне покладати рішення питань, які ефективніше вирішувати в іншому .

Найпоширенішийо ЗМІШАНУ систему, у якій з'єднуються лінійна й функціональна системи. У цьому випадку рішення, підготовлені функціональними підрозділами розглядаються й затверджуються лінійним керівником, що передає їхнім підлеглим підрозділам.

При дуже великому обсязі різноманітних питань така схема надзвичайно ускладнює роботу лінійного керівника. Для її спрощення по певних питаннях функціональні підрозділи можуть безпосередньо керувати нижчестоящими підрозділами. Раціональна структура керування визначається типом підприємства, його масштабом і характеристиками. На підприємствах можуть бути використані безцехова, цехова, корпусна або змішана структури керування.

Найбільше простою структурою є безцехова, при якій виробництво ділиться на ділянки, очолювані майстрами. Майстри можуть безпосередньо підкорятися керівникові підприємства або старшому майстрові, що підкоряється керівникові підприємства. Ця структура може виявитися доцільної на дрібних і середньому промисловому підприємствах.

Основною виробничою ланкою великого промислового підприємства є цех. При цеховій структурі керування керівникові підприємства підкоряються начальники цехів. Начальникові цеху підкоряються начальники ділянок, або старші майстри, або майстри. Старшому майстрові підкоряються майстри. Начальникові ділянки підкоряються старші майстри, яким у свою чергу підкоряються майстри.

На підприємствах можуть застосовуватися й змішані структури керування. Наприклад, на підприємствах зі структурою можуть бути окремі цехи, а на підприємствах із цеховою структурою - ділянки, підлеглі безпосередньо керівництву підприємства.

Керування підприємством у сучасних умовах повинне здійснюватися на основі з'єднання принципів самоврядування трудового колективу й прав власника на використання свого майна.

Власник може реалізувати свої права по керуванню підприємством безпосередньо або через уповноважений їм орган. Таким органом відповідно Уставу підприємства може служити рада або правління підприємства.

Рада підприємства складається з рівного числа представників, призначуваних власником майна підприємства й обира трудовим колективом. Чисельність заради підприємства й строк його повноважень визначаються уставом підприємства. Засідання ради проводить глава, що обирається із числа членів ради відкритим або таємним голосуванням.

Рада підприємства виробляє загальний напрямок економічного й соціального розвитку підприємства, установлює порядок розподілу чистого прибутку, постановляє рішення щодо випуску цінних паперів по поданню керівника підприємства, про покупку цінних паперів інших підприємств, вирішує питання створення й припинення діяльності філій, дочірніх підприємств і інших відособлених підрозділів.

На раді підприємства вирішуються питання входу й виходу в асоціації й об'єднання, установлюється напрямок зовнішньоекономічної діяльності, розглядаються й дозволяються конфліктні ситуації, які виникають між адміністрацією й трудовим колективом підприємства, а також інші по-хазяйськи - економічні питання, передбачені уставом підприємства.

Рада підприємства на своїх засіданнях розглядає й вирішує питання, віднесені його компетенції, однак в оперативно-розпорядницьку діяльність адміністрації діяльність ради не допускається. Всі питання оперативної діяльності підприємства вирішують керівник підприємства й призначені їм заступники, керівники підрозділів апарата керування , цехів, відділів, ділянок і т.д., а також майстри.

Призначення керівника підприємства є правом власника майна підприємства й реалізується їм або безпосередньо, або через раду підприємства. При призначенні керівника на посаду з ним полягає контракт, у якому визначаються права, обов'язки й відповідальність керівника, умови його матеріального забезпечення й можливого звільнення з посади з урахуванням певних гарантій.

Рішення по соціально-економічних питаннях діяльності підприємства виробляються й приймаються органами керування при участі трудового колективу на загальних зборах або конференції.

На загальних зборах трудового колективу розглядаються питання про необхідність висновку колективного договору з адміністрацією і його змісту , питання про викуп майна підприємства, надаються повноваження профспілковому комітету або іншому органу діяти від імені трудового колективу. Колективним договором регулюються виробничі й трудові відносини на підприємстві, питання охорони роботи, соціального розвитку колективу, здоров'я його членів. На загальних зборах трудового колективу обираються (або озиваються) представники в раду підприємства, заслухуються звіти про їхній діяльності.

За рішенням загальних зборів може бути утворена рада трудового колективу й певні його функції.

Апарат керування підприємством повинен бути побудований таким чином, якому б забезпечити в технічному, економічному й організаційному відношеннях взаємозалежна єдність всіх частин підприємства, щонайкраще використати трудові й матеріальні ресурси.

Зразкова структура апарата керування великого підприємства, що має розвинене енергетичне господарство показана на мал. нижче.

Підприємство очолює директор, що організує всю роботу підприємства й несе повну відповідальність за його стани й діяльність прерії державою й трудовим колективом. Директор представляє підприємство у всіх установах і організаціях, розпоряджається майном підприємства, містить договори, видає накази по підприємстві, відповідно до трудовому законодавству приймає й звільняє працівників, застосовує заходу заохочення й накладає стягнення на працівників підприємства, відкриває в банках рахунку підприємства.

Головний інженер керує роботою технічних служб підприємства, відповідає за виконання плану, випуск високоякісної продукції, використання новітньої техніки й технології. Головний інженер очолює производственно - технічну раду підприємства, що є дорадчим органом. Йому підкоряються відділи:

·технічний

·головного механіка

·головного енергетика

·производственно диспетчерський

·технічного контролю

·техніки безпеки .

У завдання технічного відділу входять питання вдосконалення випускає продукції, що, розробки нових видів продукції, впровадження у виробництво новітніх досягнень науки й техніки, механізації й автоматизації виробничих процесів, дотримання встановленої технології й ін.

Відділ Головного механіка разом з підлеглими йому підрозділами забезпечує контроль за роботою й налагодження технологічного встаткування, проводити всі види ремонту технологічного встаткування, а також монтаж нового й демонтаж застарілого обладнання.

Відділ Головного енергетика разом з підлеглими йому підрозділами забезпечує безперебійне постачання підприємства електроенергією, теплотою, стисненим повітрям, водою, киснем та іншим. Проводить планування й здійснює ремонт енергетичного встаткування, розробляє й здійснює заходу щодо реконструкції, технічному переозброєнню й перспективному розвитку енергетичного господарства підприємства, проводить нормування витрат електроенергії, теплоти, палива,, стисненого повітря й ін., а також заходу щодо їхньої економії, використанню вторинних енергоресурсів , організує госпрозрахунок в енергетичних цехах, розробляє технічні й організаційні заходи щодо підвищення надійності й збільшення терміну служби енергетичного встаткування, проводить роботи з оптимізації режимів використання енергетичного встаткування в енергетичних і виробничих цехах, розробляє заходу щодо боротьби із забрудненням повітряного басейну й по очищенню промислових стічних вод від систем енергопостачання, проводить роботи з наукової організації роботи в енергетичних цехах і вдосконаленні обліку , розрахунку потреб і складання енергобалансів, аналізу, обліку й поданню звітності, проводить інструктаж і навчання персоналу, здійснює виробничі зв'язки з іншими підрозділами підприємства й районних енергопостачальних організацій.

Відділ технічного контролю здійснює контроль за комплексністю і якістю готової продукції, розробляє пропозиція по попередженню й зменшенню шлюбу, організує контроль за якістю вступника на підприємство сировини, матеріалів, напівфабрикатів і ін. Якість продукції є визначальний у загальній оцінці результатів діяльності трудового колективу.

Головний економіст, що є заступником директора по економічних питаннях, керує роботою із планування й економічного стимулювання на підприємстві, підвищенню продуктивності роботи, виявленню й використанню виробничих резервів поліпшенню організації виробництва, роботи й заробітної плати, організації внутрішньозаводського госпрозрахунку й ін. Йому можуть підкорятися планово-економічний відділ, бухгалтерія, фінансовий відділ, економічна служба.

Планово-економічний відділ розробляє річні, квартальні плани підприємства й окремих цехів, контролює їхнє виконання, визначає шляхи усунення недоліків, організує й удосконалює внутрішньозаводське й внутріцехове планування, розробляє нормативи для утворення фондів економічного стимулювання, веде оперативний статистичний облік, аналіз показників роботи основних агрегатів, цехів і заводів, розробляє й подає на затвердження проекти, ціни на нову продукцію, вивчає й впроваджує передовий досвід в організації планово-економічної роботи й ін.

Бухгалтерія здійснює облік засобів підприємства й господарських операцій з матеріальними й грошовими ресурсами, установлює результати фінансово-господарської діяльності підприємства й ін.

Фінансовий відділ- робить фінансові розрахунки із замовниками й постачальниками, пов'язані з реалізацією готової продукції, придбанням необхідної сировини, палива ,матеріалів і тд. У завдання цього відділу входить також одержання кредитів у банка , своєчасне повернення позичок, взаимоотношение з державним бюджетом.

Економічна служба проводить всебічний аналіз результатів діяльності підприємства, розробляє заходу щодо зниження собівартості й підвищенню рентабельності підприємства, поліпшенню використання виробничих фондів, виявленню й використанню резервів на підприємстві, здійснює методичне керівництво питаннями наукової організації роботи, бере участь у розробці техніко-економічних нормативів і конкретних показників по економічному стимулюванню й ін.

Заступник директора по господарських питаннях керує матеріально-технічним постачанням і збутом продукції, роботою жилищно комунального господарства й ін.

Заступник директора по кадрам керує відділом організацією роботи й заробітної плати й відділом кадрів.

Відділ організації роботи й заробітної плати розробляє штатний розклад, представляє річні, квартальні, і місячні плани по роботі й заробітній платі й здійснює контроль за їхнім виконанням, розробляє заходу щодо підвищення продуктивності роботи, впровадженню прогресивних систем заробітної плати, розробляє положення про утворення й витрату фонду матеріального заохочення, розробляє технічно обґрунтовані норми виробітку й проводить аналіз їхнього виконання, організує й бере участь у розробці питань наукової організації роботи, сприяє руху за колективну гарантію трудової й суспільної дисципліни.

Розділ4

Проектування альтернативного технологічного процесу на підприємстві

4.1Аналіз існуючої технології виробництва плавлених сирів.

Плавленый сир являє собою харчовий продукт,що виробляэться з різних видів сирів, масла, сиру, консервів і інших молочних продуктів зі смаковими наповнювачами й спеціями або без них шляхом теплової обробки суміші з додаванням спеціальних солей-плавителів. Плавлені сири є концентрованими білковими продуктами. Білки плавлених сирів представлені в основному молочними білками.

Основні технологічні етапи виробництва плавлених сирів:

ПІДГОТОВКА СИРОВИНИ

Підготовка сировини для виробництва плавленого сиру починається з підбору сирів різних видів і молочних продуктів.

Відібрані партії сирів, вершкове масло й молочні продукти направляють у цех.

Натуральні вершки надходять безпосередньо у виробництво в день їхньої переробки.

ОБРОБКА СИРОВИНИ

Усе сировина, що надходить на виробництво плавленых сирів, попередньо обробляють. Обробка сировини полягає у видаленні полімерних плівок, парафінового покриття, кірки (неїстівна частина продукту), а також в усуненні дефектів їстівної частини сировини.

Попередня мийка гарячою водою розм'якшує кірку сиру й дозволяє зскрібати поверхневий шар. При цьому знімають корковий шар зрілих сирів товщиною 0,5-0,8 мм.

ПОДРІБНЕННЯ СИРОВИНИ

Залежно від виду сировини й установленого на підприємстві встаткування, сировину дроблять на одній, двох або трьох різних машинах, а також на агрегатах, що сполучають різання й вальцювання.

Натуральні тверді сири, нежирні сири для плавлення типу російського 30 і 40%-ний жирності спочатку розріжуть на шматки, а потім подрібнюють на вовчку й розтирають па вальцювальній машині.

Розсольні сири й нежирну бринзу дроблять на вовчку й вальцювальних машинах, а натуральні м'які сири й жирна бринза подрібнюють за допомогою вовчка (діаметр отворів ґрати 3-7 мм).

Сир важко подрібнюється на вовчку, особливо незрілі нежирні сири зниженої кислотності. Сырная маса, проходячи через ґрати вовчка, нагрівається, а потім оплавляється. Напіврозплавлена сырная маса збільшує навантаження на електродвигун; знижує ефект здрібнювання; продукт, виходячи з вовчка, відразу ущільнюється в загальний моноліт.

СКЛАДАННЯ СУМІШІ

При складанні суміші необхідно домогтися певних смакових якостей і консистенції, досягти рн у межах 5,6-5,8. Одночасно при складанні суміші прагнуть створити умови для гарного плавлення при мінімальній витраті солей-плавнтелів, пари й електроенергії, а також отримати необхідний вміст жиру, сухих речовин і повареної солі.

ПІДБОР СОЛЕЙ-ПЛАВИТЕЛЕЙ І ГОТУВАННЯ РОЗЧИНІВ

При підборі солей-плавителей ураховують їхню активність і властивості вихідної сировини.

ДОЗРІВАННЯ СИРНОЇ МАСИ

Під дозріванням сырной маси розуміють дія солей-плавителей на білок у процесі витримки подрібненого сиру із солями-плавителями. При переробці незрілого сиру (головним чином нежирного) така витримка сприяє набряканню сирної маси й кращому її плавленню

ПЛАВЛЕННЯ СИРНОЇ МАСИ

При нагріванні сирной маси до 55° С без солей-плавптелей інтенсивно виділяється волога й жир, потім при 55—65°С маса переходить у тістоподібний стан. При подальшому підвищенні температури сирна маса плавиться. Охолоджуючись, вона стає грубої, пружної й шаруватої. Нбухаємість і розчинність її знижуються, сирна маса не здобуває вихідних властивостей.

РОЗФАСОВКА, ОХОЛОДЖЕННЯ, УПАКУВАННЯ Й ЗБЕРІГАННЯ ПЛАВЛЕНИХ СИРІВ

Плавленый сир розфасовують у гарячому рідкому стані за допомогою фасувально-закупорюючих автоматів.

Сир розфасовують у пакети з фольги, туби з полімерних матеріалів або туби алюмінієві, бляшані й скляні банки, стаканчики й коробочки з полімерних матеріалів, полімерні плівки, оболонки для ковбас.

4.2Розробка альтернативного процесу

В процесі виконання курсового проекту були вивченні ,сучасні технології виробництва плавленого сиру .Аналіз сучасних технологій вказуєна те,що даний технологічницй процес можна значно спростити.Впровадження новітньої технології призведе до:

-Зменшення собівартості продукту

-Забспечення переваги в конкурентній боротьбі

-Значне зменшення споживання таких ресурсів як :вода ,електроенергія ,пар ,стиснене повітря ,холод.

-Значне зменшення використання робочої сили

-Зниження матеріалоємності виробництва

Пропонується для впровадження сучасної технології вдосконалити процес подрібнення та змішування сировини .Сучасні технології дозволяють проводити процес подрінення і змішування в одному апараті.Досягнення в розробці новітніх солей-плавителів за останній час зроблено технологічний прорив.При застосуванні новітніх солей процес можна значно спростити наприклад, можна зовсім не проводити таку технологічну операцію як дозрівання сирної маси.

Пропонується до впровадження новітній технологічний апарат,який дозволяє замінити чотири технологічні апарати і спростити технологію .Впровадження даного апарату матиме значний економічний ефект.

АП-340

1-мотор-редуктор; 2-мешалка; 3-чаша; 4-нож; 5-електро-двигун; 6-станина; 7- пневмоциліндр; 8- пружина відтяжки; 9-воронка загрузки; 10-контрольна гребінка; 11-вхід теплоносія;12-датчик температури;

Якщо переробку проводити на старій технологічній лінії то затрати на виготовлення однієї тони плавленого сиру складають 450 гривень.

Тоді як вартість апарату АП-340 складає 90000 тис. гривень

Вартість виготовлення однієї тони плавленого сиру по проекту модернізації складає 200 гривень

Тоді сумарна вартість виготовлення всьго обсягу продукції складе:

1) Вартість виготовлення на старій технологічній лінії:

2)

450*попит

3) Вартість виготовлення на модернізованій лінії:

4)

240*попит

Побудуємо графік беззбитковості виробництва для кожного з 3-х розглянутих варіантів, враховуючи, що головним аргументом у запропонованих вище залежностях є попит, а функцією - затрати на виробництво.

Точка беззбитковості розраховується так:

90000=(450-240)* попит

Звідкіля:

Попит=90000/(450-240)

Точка беззбитковості:=818,2 тони

Перевагами нової машини і відповідно технології є:

Зменшення кількості машин в технологічній лінії

Інтенсифікація процесу

Зменшення витрат на обслуговування

Ефективне використання робочого часу

Зменшення кількості працюючих

Порівняльна оцінка ефективності використання робочого часу приведено на графіках лист №2

Таблиця№2

Основні питання, які розв'язуються в процесі вибору устаткування.

Список використаної літератури:

1. Гудзинський О.Д. Менеджмент в системі агро бізнесу.-К.: Урожай,

1994.

2. Козловский В.Продуктивный и операционный менеджмент

Практикум. СПБ: Спец. лит. 1998.

3. Плоткш Я.Д., Пащенко І.Н. Виробничий менеджмент. Навчальний посібник. Львів: "інтелект", 1999.

4. Проектування систем управління та менеджменту: Практикум. За ред. Й.С. Заводського.-К.: Урожай, 1994.

5. Производственный менеджмент: Учебник для ВУЗов/С.Д. Ильенков и др.-М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.

6. Чейз Р.Б. и др. Производственный и операционный менеджмент

/Пер.с англ.М.: Изд. дом «Вильяме», 2001.

7.Андрушків Б.М., Кузьмин О.Е. «Основи менеджменту».- Львів: «світ»,

1995. -296 с.

8.Бавыкин В. «Новый менеджмент».-М.: Экономика, 1997.-68с.

9.Базилевич Л.А., Соколов Д.В., Франева Л.К. Модели и методы рацио

нализации и проектирования организационных структур управления. Л.:

ЛЭФИ, 1991.- 156с.

10.Бреддик У. Менеджмент в организации: Учебное пособие. - М.:

«Инфра-М», 1997.- 65с.

11.Вейлл Питер. Искусство менеджмента. –М. Новости, 1993. -121с.

12.Вудкок М. , Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. -М. «Дело»», 1991.

– 97с.

13.Глухов В.В. Менеджмент.- "Политехник", 1999г.

14.Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмета. Таганрог: ТРТУ, 1995. – 24 с.

15.Коротков С. Концепция менеджмента.: Учебное пособие. М. 1996.304с

16Кнорринг В.И. Искусство управления. М.: БЕК, 1997. - 288 с.

17.Ладанов И. Д. Практический менеджмент. -М. 1995. -491 с.

18.Льюис Р. Д. Деловые культури в міжнародному бізнесі: від сутички до

порозуміння. Перев. з .: Справа. - 1999. 19.Непомнящий Е.Г. Экономика и управление предприятием. Таганрог:

ТРТУ, 1997.

20. «Практична психологія менеджменту: Як зробити кар’єру. Як будувати

організацію»: науково практичний посібник.-К.: Україна, 1994.-399с.

21Румянцева К.Р. Менеджмент в організації. - Л.: «Перспектива», 1997. - 321с.

22.Уткин Э.А. история менеджмента.-Экмос, 1997-68с.

23.Томпсон . Стратегический менеджмент.-Юнити, 2000.

24.Шегда А.В. Основы менеджмента:Учебное пособие.-К"Знання", 1998.