Розвиток науки і практики організації управління виробництвом в Україні

Зміст

Вступ

1. Наукове обґрунтування управління виробництвом

2. Принципова організаційна структура підприємства (виробництва)

2.1. Типи організаційних структур управління виробництвом

2.2. Життєвий цикл виробництва

3. Виробничо-технологічний процес підприємства (на прикладі

українських машинобудівних підприємствах)

3.1. Основне і допоміжне виробництво

3.2. Управління технологічним процесом у виробництві

3.3. Контроль, за якістю продукції

3.4. Організація постачання ресурсів, готової продукції та її збуту

Висновки

Література

Вступ

Кожна людина протягом усього життя так чи інакше зв'язана з виробництвом. Саме в ньому або при його сприянні люди ростуть, учаться, працюють, переборюють недуги, вступають у різноманітні відносини, розвивають науку і культуру. У рамках організацій повсюдно здійснюється людська діяльність. Немає організацій без людей, так само як і немає людей, яким не приходиться мати справу з організаціями.

Організація виробництва - складний процес. У ньому переплітаються й уживаються інтереси особистості і груп, стимули й обмеження, жорстка технологія й інновації, безумовна дисципліна і вільна творчість, нормативні вимоги і неформальні ініціативи. У виробництва є свій вигляд, своя культура, свої традиції і репутація. Вони впевнено розвиваються, коли мають обґрунтовану стратегію й ефективно використовують ресурси. Вони перебудовуються, коли перестають відповідати обраним цілям. Вони гинуть, коли виявляються нездатними виконувати свої задачі.

Не пізнавши сутності виробництва і не зрозумівши закономірностей його розвитку, не можна ні керувати ним, ні використовувати його у благо кожної людини й в інтересах усіх, ні переходити в його діяльності на сучасні технології. Навіщо виробництво потрібно, як створюється і розвивається, на яких принципах будується, чому і як змінюються, які можливості відкриває, чому його учасники діють так, а не інакше, - відповіді на ці питання покликана дати теорія організації виробництва, що спирається на узагальнення новітнього світового досвіду.

Виробники відзначають, що підприємництво за останні два-три роки стало більш розумним, більш орієнтованим на довгострокові цілі. Професіоналізм став цінуватися вище гарних зв'язків, бажання витратити якнайбільше вже перемінилося прагненням до економії, скороченню витрат. І від влади сучасному підприємництву, узагалі ж, потрібно зовсім небагато. Вона повинна забезпечити прозорість середовища і підтримати прагнення бізнесу вкладатися в майбутнє. Ці загальні задачі розпадаються на більш конкретні.

Актуальністю теми даної курсової роботи є вивчення і виявлення технологічного, виробничого, організаційного, ресурсного потенціалу підприємств і попиту основних груп покупців на ринку. Це, у свою чергу, послужило підставою здійснення на підприємствах процесу виробництва, і в рамках його – зміни організаційної структури виробництва. У даний час, коли швидкими темпами росте загальна маса виробничих підприємств, надзвичайно важливо розуміти організаційні та управлінські моменти виробництва.

Ціль курсової роботи – визначити найбільше важливі проблеми в структурі організації виробництва, виявити шляхи їх вирішення як на мікро- , так і на макро- рівні в умовах процесу управління виробництвом підприємств із поетапним вирішенням проблем в умовах ринкової економіки.

Відповідно до мети курсової роботи можна виділити найбільш важливі задачі:

1. Розібратися в структурі організації управління виробництвом.

2. Визначити найбільше важливі проблеми в структурі управління виробництвом.

3. Визначити етапи і проблеми виробничо-технологічного процесу підприємства.

4. Поняття організації постачання матеріально-технічних ресурсів та готової продукції.

5. Поняття організації збуту готової продукції.

Курсова робота складається з практичного розгляду проблеми, а також на наглядних практичних прикладах (на прикладі машинобудівних підприємств України) проаналізовані більшість моментів організації процесу виробництва.

1. Наукове обґрунтування управління виробництвом

Управління виробництвом - складова частина управління промисловим виробництвом. Управління виробництвом, так само, як і управління взагалі, на наукову основу було вперше поставлене Ф.У. Тейлором, що “завзято наполягав на необхідності і можливості найточнішого визначення тієї межі швидкості, при якому робота може на нормальних умовах не сповільняться цілими днями протягом усього життя і при цьому не заподіювати робітнику ніякої шкоди, залишаючись, однак, ощадливою в смислі часу”.

Підхід, запропонований Тейлором, дозволяв не тільки досить точно визначити можливу продуктивність працівника, але й істотно її підвищити, причому праця виконавців регламентована також, як і робота устаткування.

Однак таку роботу було реально провести повною мірою лише в окремих випадках і на окремих, не самих складних операціях. При більш складному виробництві, коли необхідно пронормувати десятки тисяч операцій, які постійно удосконалюються, на фоні безупинно мінливої номенклатури продукції, що випускається, така робота не тільки неймовірно трудомістка, але і найчастіше технічно нездійсненна.

З ростом технічного зростання виробництва піддати працю виконавця жорсткому регламентуванню, якщо робота ведеться на конвеєрі, стало і зовсім неможливим.

У силу цих причин велике значення набули системи матеріального і морального стимулювання працівників.

Якщо Тейлор і його найближчі послідовники розглядали роботу будь-якого індивіда при визначеній продуктивності з дуже незначними її відхиленнями, то нинішнім керівникам у набагато більшому ступені приходиться враховувати ту обставину, що різні працівники на різних операціях здатні виконувати як кількісно, так і якісно істотно різний обсяг роботи.

У машинобудуванні, наприклад, рівень продуктивності між кращим і гіршим робітником може коливатися в досить широкому діапазоні. Кращий працівник виконує в три рази роботи більше, ніж гірший.

Видимо, подібний діапазон існував здавна, у всякому разі ще при Тейлорі, однак здібності працівника виконувати норму здебільшого оцінювалися за принципом - виконує він її або не виконує (або так, або ні).

З неможливістю проведення детального нормування і контролю норма перетворилася в діапазон, і завданням керівників стало стимулювання працівників працювати ближче до верхньої границі діапазону, тобто більш продуктивно.

Цей діапазон як співвідношення між кращим і гіршим працівниками можна уявити у вигляді нормального розподілу.

Подібного роду співвідношення в продуктивності праці на виробництві (3/1) характерно не тільки для індивідів, але і для компаній і навіть цілих країн. Поліпшення роботи компанії здебільшого залежить від методів і способів управління нею (хоча, як відомо багато чого обумовлюється і зовнішніми факторами).

Яка ж результативність може бути досягнута виконавцем на виробництві?

Роберт И. Нолан, президент однойменної компанії, пропонує наступну градацію показників продуктивності:

50%-ва продуктивність - звичайний рівень продуктивності, коли не приймають серйозних заходів для її підвищення. Діапазон 40-60% (тобто 50%-вий рівень) не означає що люди працюють лише половину робочого часу. 50%-ва продуктивність означає, що виконавці за весь передбачений час виконують лише половину регламентованої роботи.

70%-ва продуктивність - той рівень, що може бути прийнятий за мінімально припустимий. Робота з меншою продуктивністю для фірми не вигідна: робоча площа, використовуване устаткування й у ряді випадків виплачена зарплата не компенсується з відповідною віддачею.

100%-ва продуктивність - узята за точку відліку. Даний рівень продуктивності може забезпечити середній працівник при відповідній кваліфікації без надмірної напруги сил (тобто “по Тейлору” здатний так працювати постійно).

Визначення рівнів продуктивності - процес у значній мірі суб'єктивний, тому до експертів пред'являються відповідні вимоги (професіоналізм, досвід, об'єктивність, моральні якості). Крім того, рівень продуктивності не можна розрахувати на прикладі одного працівника, це результат спостережень за групою виконавців на виробництві і виходить він після обробки статистичних даних.

Зовсім не всі працівники здатні показувати 100%-ву продуктивність. Нижньою границею продуктивності, на яку повинен вийти виконавець, що має певний стаж роботи, є рівень 85%.

120%-ва продуктивність - той рівень, на який орієнтує система матеріального заохочення. “Середній” працівник може працювати на такому рівні з істотною напругою своїх сил. Тому робота з такою продуктивністю повинна бути відповідним чином стимульована.

Рівень такої продуктивності в нашій країні досягається переважною більшістю працівників. Не дотягають до нього лише одиниці. Це порозумівається тим, що 100%-му рівню продуктивності відповідають невисокі заробітки, тому відділи, що займаються нормуванням робіт, закладають відповідні перевиконання, тобто занижують норму. Однак, якщо робітник виконує норми на 120%, то вони через якийсь час автоматично піднімаються. У такий спосіб рівень продуктивності залежить не від якості нормування, а від системи оплати праці. Останнім часом становище стало мінятися (але лише в оплаті праці, а не в нормуванні).

135%-ва продуктивність - може бути досягнута при максимальній напрузі сил і лише дуже гарними майстрами. Для виконання таких норм потрібні відповідні здібності.

Звичайно, приведена градація багато в чому носить наближений характер і варіюється від галузі до галузі, залежить від типу виробництва, виду робіт і т.д., однак співвідношення 1\3 у цілому залишається незмінним.

Крім того, слід зазначити, що не будь-яку роботу можна нормувати. Працю виконавця не має сенсу регламентувати, якщо робота не носить безупинного характеру, обсяг виконуваної роботи малий, співробітники виконують різнорідні завдання.

Існуючі дуже різноманітні методи нормування праці підрозділяються на 3 групи:

Неформальні методи - дуже суб'єктивні і не точні, хоча і досить прості і відносно дешеві. Ці методи ґрунтуються на думці експертів. Складності, що виникають при використанні даного методу, точно описуються наступним прикладом: “Керівник вважає, що підлеглий повинен виконувати 50 од. роботи в годину, а той виконує близько 30. Якщо при цьому працівник говорить, що він намагається зі всіх сил і працює на межі можливості, начальнику буде важко обґрунтувати справедливість своїх вимог”. Подібна ситуація повсякденно зустрічається в нашій практиці. Вона досить актуальна для наукових і навчальних закладів.

Таким чином, неформальні методи можна використовувати лише як перший етап у визначенні можливостей виконавця.

Напівформальні методи - базуються на спостереженнях за працівниками. Точність методу вище, витрати на нормування вище. При установленні відповідної норми потрібно певний час для збору статистичних даних. Вихідна статистика формується на основі вибірок, що охоплюють далеко не весь обсяг роботи виконавця.

Формальні методи - базуються здебільшого на положеннях Ф.Тейлора і Ф.Гільберта, однак адаптованих стосовно до сучасних умов, що припускає використання математичного апарату.

У цілому застосування різних методів стимулювання дозволяє підняти рівень продуктивності виконавця на виробництві. Відбувається зсув прийнятних рівнів убік збільшення.

Завдання керівників, однак, зводяться по більшій частині не до того, щоб відшукати таку систему стимулювання, що у максимальному ступені зрушувала б криві вправо, а ту, що в найбільшій мірі відповідала б фізіологічним і психологічним можливостям людини і дозволяла йому працювати в стимульованому режимі без збитку для здоров'я.

2. Принципова організаційна структура підприємства (виробництва)

Підрозділи і працівники підприємства, що виконують певну функцію управління, утворюють функціональну підсистему управління. Розрізняють технічну, економічну, виробничу, зовнішніх господарських зв'язків і соціальну підсистеми управління.

Функції управління діяльністю підприємства реалізуються підрозділами апарату управління й окремих працівників, які при цьому вступають в економічні, організаційні, соціальні, психологічні відносини один з одним.

Підприємство (виробництво) має право на існування як структура, як організація в тому випадку, якщо воно знаходить більш ефективний, ніж купівля на ринку, спосіб одержання необхідної споживачу продукції, тобто технологію виробництва і управління.

Але при цьому функціонування підприємства відбувається у взаємодії з зовнішнім для нього середовищем - ринками збуту і ресурсів усіх видів. Таким чином, формування організаційної структури відбувається як результат взаємовпливу стратегічного задуму власника і зовнішніх умов виробництва.

Під організаційною структурою підприємства (виробництва) тут і далі ми будемо розуміти склад і взаємозв'язки всіх його підрозділів, а також організаційно-юридичний статус.

Зовнішнє середовище підприємства формується в результаті взаємодії маси пов'язаних і не пов'язаних з ним суб'єктів господарської діяльності - покупців, інших підприємств, інвесторів, найманих робітників, держави. Кожна група, вступаючи в ринкові угоди, керується визначеними спонуканнями - мотивами. У залежності від того, наскільки важливі підприємству ті або інші суб'єкти, воно повинно на ці мотиви орієнтуватися.

Стратегії можна розділити по мотивах практикуючих їх підприємців:

v збереження продуктивної здатності майна;

v соціальні фактори підприємницької діяльності (ріст майна, одержання і максимізація доходу в короткостроковому і довгостроковому аспектах, ріст соціального статусу і т.п.);

v індивідуальна прихильність до діяльності певного роду.

Перша стратегія більш-менш пасивна, дві інші - активні, але по-різному: друга більш гнучка у відношенні обираних видів діяльності, оскільки орієнтується на найбільш ефективні (у комерційному відношенні) проекти, друга - більш консервативна, тобто менш чуттєва до комерційної їхньої сторони.

Безумовно, при створенні організаційної структури будь-якого підприємства (виробництва) повинні враховуватися і потреби їх трудового колективу. Утім, приходиться констатувати, що дана складова формування організаційної структури в Україні в даний час приймається до уваги навіть зайво часто, що йде тільки на шкоду функціонуванню більшості підприємств.

У тій мірі, у якій підприємство практикує другий тип стратегії, характеристики продукції, що випускається, залежить від ринкових тенденцій. Тобто, найважливішим фактором організаційної структури підприємства є споживчі переваги потенційних клієнтів.

У залежності від того, які сили ваблять працівника на підприємство (просте відтворення його робочої сили, тобто необхідність прокормити себе і сім'ю, соціальні фактори зайнятості, тобто престиж роботи, максимізація доходу на працю і т.п. або внутрішній інтерес до роботи) буде залежати ставлення працівника до результатів своє праці, а також до результатів роботи підприємства. Західна економічна наука і практика останньої половини ХХ століття зламала багато уявлень у пошуку способів активізації особистості працівника в процесі праці - цього вимагали принципові стратегії підприємств.

Істотний вплив як на функціонування виробництва, так і на формування організаційної структури можуть надавати і зовнішні інвестори. Більш того, тут дуже міцний і зворотний зв'язок, тобто не тільки мотиви зовнішніх інвесторів позначаються на виробничій діяльності, але і стан організаційної структури впливає на поведінку зовнішніх інвесторів. Особливо велику роль даний фактор грає при наявності взаємин із закордонними інвесторами, для яких стан організаційної структури є навряд чи не основною заставою успішного здійснення інвестиційних проектів.

Під інвесторами ми тут будемо розуміти не наявних, а потенційних співвласників капіталу підприємства. Набір їхніх мотивів відрізняється від сформованої стратегії тим, що інвестори можуть не виконувати функції підприємця, а просто брати участь у фінансуванні виробництва. Крім того, мотив виживання для них навряд чи буде характерним, оскільки, як правило, інвесторів цікавить більш-менш відчутний грошовий результат. Тому найбільш типовими варіантами мотивації тут можуть бути:

Øмаксимізація доходу в довгостроковому (короткостроковому) аспекті;

Øнадбання контролю над підприємством.

У сучасних умовах господарювання в Україні вплив макроекономічних параметрів на функціонування виробництва і на формування оргструктури важко переоцінити. Якщо більшість з перерахованих вище факторів можуть регулюватися адміністрацією підприємств, то даний параметр (як і мотиви споживачів) є цілком неконтрольованим зсередини, а отже організаційна структура підприємств змушена підстроюватися під його вплив.

Для того, щоб правильно прогнозувати вплив макроекономічних факторів на функціонування підприємств (виробництва) необхідно оцінити:

üрежим оподатковування;

üправовий режим;

üкредитно-грошову політику;

üрівень інфляції і неплатежів;

üумови зовнішньоекономічної діяльності.

Після одержання уявлення про мотиви всіх пов'язаних з діяльністю підприємства зовнішніх груп можна визначити положення підприємства на ринках збуту і ресурсів. Даний фактор, у свою чергу, дозволяє прогнозувати очікуваний стан підприємства, а отже, допомагає за допомогою гнучкої зміни організаційної структури згладжувати несприятливі наслідки зміни ринкової ситуації і використовувати сприятливий збіг обставин.

Ще одним найважливішим фактором, що впливає на організаційну структуру підприємств (виробництва) є кадрова політика. Раніше уже відзначалося, що хибна турбота багатьох керівників про власних працівників, спроби збереження колективу будь-якими шляхами і відмовлення від необхідних у сформованих умовах господарювання скорочень персоналу наштовхував до необґрунтованого обваження організаційної структури на підприємствах (виробництвах), що, природно, не давало їм можливості функціонувати оптимальним чином.

Безумовно, організаційна структура знаходиться в прямій залежності від фінансового стану підприємства. Можна навести безліч випадків, коли плани створення оптимальної організаційної структури не були реалізовані на підприємствах саме через відсутність необхідного обсягу засобів. Однак, як уже відзначалося раніше, тут не можна забувати і про зворотний зв'язок, тобто немає грошей - немає оптимальної організаційної структури; у той же час немає оптимальної організаційної структури - немає інвестицій.

2.1. Типи організаційних структур управління виробництвом.

Фірма створюється як функціонально-ієрархічна структура, що забезпечує виконання функцій управління, зберігає доцільні вертикальні і горизонтальні зв'язки і поділ елементів управління.

Вертикальний поділ визначається числом рівнів управління, а також підпорядкованістю і директивними відносинами. Горизонтальний поділ здійснюється по функціональних ознаках. Він (поділ) може бути орієнтований:

üна підпроцеси промислового виробництва (при технологічній його спеціалізації);

üвироби, що виготовляються (при предметній спеціалізації підрозділів);

üпросторові виробничі умови (територіальна спеціалізація функцій системи).

Організаційна структура регулює поділ завдань по відділеннях і підрозділах; їх компетентність у вирішенні певних проблем і загальну взаємодію елементів цієї структури.

Основні закони раціональної організації виробництва:

· розподіл задач відповідно до найважливіших напрямків діяльності системи управління;

· приведення управлінських задач у відповідність із принципами компетентності і відповідальності (узгодження компетентності і відповідальності, узгодження "поля рішення" і доступної інформації, здатність компетентних функціональних одиниць вирішувати нові задачі);

· обов'язковий розподіл відповідальності;

· короткі шляхи управління виробництвом;

· баланс стабільності і гнучкості;

· здатність до цілеорієнтованої самоорганізації й активності;

· стабільність циклічно повторюваних дій.

На організаційну структуру виробництва впливають наступні фактори:

o розміри підприємства (виробництва);

o застосовувана технологія;

o навколишнє середовище.

Типи організаційних структур управління виробництвом.

Організаційна структура апарату управління - форма поділу праці по управлінню виробництвом. Кожен підрозділ і посада створюються для виконання певного набору функцій управління або робіт. Для виконання функцій підрозділу, посадові особи наділяються певними правами для розпорядження ресурсами і несуть відповідальність за виконання закріплених за ними функцій.

Схема організаційної структури управління відбиває статичне положення підрозділів і посад і характер зв'язків між ними.

Розрізняють зв'язки:

§ лінійні (адміністративне підпорядкування);

§ функціональні (по сфері діяльності без прямого адміністративного підпорядкування);

§ міжфункціональні, або коопераційні (між підрозділами того самого рівня).

У залежності від характеру зв'язків виділяються кілька основних типів організаційних структур управління:

-лінійна;

-функціональна;

- лінійно-функціональна;

- дивізіональна;

-матрична;

-множинна.

У лінійній структурі управління кожен керівник забезпечує керівництво нижчестоящими підрозділами по усіх видах діяльності. Її переваги - простота, економічність, гранична єдиноначальність. Основний недолік - високі вимоги до кваліфікації керівників (рис. 1).

Рис. 1. Лінійна структура управління.

Функціональна організаційна структура – зв’язок адміністративного управління з функціональним управлінням (рис. 2).

Рис. 2. Функціональна структура управління виробництвом.

На рис. 2 адміністративні зв'язки функціональних начальників з виконавцями И1 - И4 такі ж, як і для виконавця И5 (вони не показані з метою забезпечення ясності схеми-рисунка). У цій структурі порушений принцип єдиноначальності й утруднена координація, але забезпечується високий ступінь професійного пророблення рішень.

Лінійно-функціональна структура – східчасто-ієрархічна. У цьому випадку лінійні керівники є єдиноначальниками, а їм надають допомогу функціональні органи. Лінійні керівники нижчих щаблів адміністративно не підлеглі функціональним керівникам вищих рівнів управління (рис. 3).

Д- директор; ФН - функціональні начальники; ФП - функціональні підрозділи; ОП - основні виробничі підрозділи

Рис. 3. Лінійно-функціональна структура управління.

Іноді таку систему називають штабною, тому що функціональні керівники відповідного рівня складають штаб лінійного керівника (на рис. 3 функціональні начальники складають штаб директора).

Дивізіональна (філіальна) структура зображена на рис. 4. Дивізіони (філії) або виділяються по області діяльності, або географічно.

Матрична структура (рис. 5 та 6) характерна тим, що виконавець може мати двох і більш керівників (один - лінійний, інший - керівник програми або напрямку). Така схема давно застосовувалася в управлінні НДДКР, а зараз широко використовується у фірмах, що ведуть роботу по багатьом напрямкам. Вона у даний час на українських підприємствах усе більш витісняє лінійно-функціональну структуру управління виробництвом.

Множинна структура поєднує різні структури на різних рівнях управління. Наприклад, філіальна структура управління може застосовуватися для усієї фірми, а в її філіях використовується лінійно-функціональна чи матрична.

Рис. 4. Дивізіональна структура управління.

Рис. 5. Матрична структура управління, орієнтована на продукт.

Рис. 6. Матрична структура управління по проектам.

Порівняння структур управління виробництвом. Аналіз переваг і недоліків структур управління виробництвом дозволяє знайти критерії їх оптимального використання.

Лінійно-функціональна система забезпечує, починаючи з другого рівня ієрархії, розподіл завдань управління "по функціях". Штаби можуть створюватися в центральних і інших органах управління, утворюючи штабну ієрархію.

Ця структура управління виробництвом характеризується:

- високою централізацією стратегічних рішень і децентралізацією оперативних;

- організацією директивних зв'язків по однолінійному принципу;

- переважним застосуванням інструментів координації з технічною підтримкою.

Загалом говорячи, штаби повинні консультувати і брати участь у підготовці рішень, але не давати конкретних директив. Однак унаслідок своєї професійної компетентності їх співробітники часто надають сильний неформальний вплив на лінійних керівників. Якщо ж вони виконують тільки рекомендаційну функцію, то виникає ризик, що їхня робота слабко впливає на хід виробничих процесів.

Структура має наступні переваги:

- забезпечує високу професійну спеціалізацію співробітників;

- дозволяє точно визначити, де приймається рішення, і необхідні ресурси;

- сприяє стандартизації, формалізації і програмуванню процесів управління.

Недоліки:

- утворення специфічних для функціональних підрозділів цілей утрудняє їх горизонтальне узгодження;

- структура інерційна і з важкістю реагує на зміни.

Дивізіональні структури управління орієнтуються на вироби, технології, ринки збуту, регіони. При цьому забезпечується:

-відносно більша самостійність керівників дивізіонів;

-організація директивних зв'язків по лінійному принципу;

-відносно могутнє використання інструменту координації з технічною підтримкою;

-швидка реакція на зміни ринку;

-звільнення вищих керівників підприємства від необхідності прийняття оперативних і рутинних рішень;

-зниження числа конфліктних ситуацій внаслідок однорідності цілей у дивізіоні.

До числа недоліків цієї структури виробництва відносять:

· відносно високі витрати на координацію рішень через децентралізацію аж до окремого фінансування з бюджету на визначення розрахункових цін;

· при децентралізації втрачаються переваги кооперації, що часто вимагає централізації виконання окремих функцій (НДДКР, постачання і т.д.).

Багатомірні форми організації й управління характеризуються застосуванням двох (матрична) або декількох (тензорна) критеріїв поділу задач.

Загальними ознаками цих організаційних форм виробництва є:

-лімітований простір прийняття рішень інстанціями операційного менеджменту;

-організація директивних зв'язків по багатолінійному принципу;

-великі витрати на координацію між інстанціями.

Можна розрізнити структури, орієнтовані на виробництво і на проект.

Структура, спрямована на виробництво, не обмежена тимчасовими рамками. Тут є функціональна область операційного менеджменту (де знаходяться багато стабільних організаційних рішень) і менеджмент по виробу (горизонтальний зріз, що охоплює всі підприємства). Проблеми такої організації виробництва складаються:

-у регулюванні вирішення задач у необхідності компетентності і відповідальності менеджерів по виробам;

- великих витратах на координацію;

- можливих директивних конфліктах.

Структури, спрямовані на проект, як правило, обмежені по термінам і характерні для складних і ризикових проектів (див. рис. 6). Їх проблеми складаються:

- у конфліктах між інстанціями і менеджерами проектів (суперечливі вказівки, ресурсні конфлікти);

- непевності менеджерів у реальності термінів виконання задач по проектах.

Для підприємств (фірм), що діють на міжнародному ринку, може застосовуватися тривимірна структура управління: виріб-регіон-функція. Проблеми такої структури управління виробництвом:

- конфлікт через владу між представниками декількох інстанцій;

-перевага роботи в групах і, отже, можлива затримка в прийнятті рішень, а також колективна відповідальність або безвідповідальність.

Тому потрібно однозначне регулювання компетентності і нормальні робочі відносини між партнерами. Управління включає три аспекти:

-"Хто" керує "ким" (інституціональний аспект);

- "Як" здійснюється управління і "як" воно впливає на керованих (функціональний аспект);

-"Чим" здійснюється управління (інструментальний аспект).

У діяльності будь-якого підприємства (виробництва) варто виділити цілі й обмеження, завдяки чому вони виконують наступні основні задачі в управлінні:

· зіставлення існуючого стану з бажаним ("де ми?" і "куди йдемо?");

· керівні вимоги до дій ("що треба зробити?");

· критерії прийняття рішень ("який шлях кращий?");

· інструменти контролю ("куди ми в дійсності прийшли і що з цього випливає?").

Основні види цілей:

- прагнення до доходу;

- прагнення до майнового стану;

- прагнення до добробуту;

- прагнення до збільшення обороту (частки ринку);

- прагнення до зниження витрат;

- завоювання іміджу.

2.2. Життєвий цикл виробництва.

Підприємства зароджуються, розвиваються, домагаються успіхів, слабшають і, зрештою, припиняють своє існування. Деякі з них існують нескінченно довго, жодне не живе без змін. Нові виробництва формуються мабуть щодня. У той же час щодня також деякі підприємства ліквідуються назавжди. Ті що вміють адаптуватися - процвітають, негнучкі - зникають. Якісь організації розвиваються швидше інших і роблять свою справу краще, ніж інші. Керівник повинен знати, на якому етапі розвитку знаходиться виробництво, і оцінювати, наскільки прийнятий стиль керівництва відповідає цьому етапу.

Саме тому широко поширене поняття про життєвий цикл виробництва як про передбачувані їхні зміни з певною послідовністю станів протягом часу. Застосовуючи поняття життєвого циклу, можна бачити: існують виразні етапи, через які проходять підприємства, і переходи від одного етапу до іншого є передбачуваними, а не випадковими.

Концепції життєвого циклу приділяється велика увага в літературі по вивченню ринків. Життєвий цикл використовується для пояснення того, як продукт проходить через етапи народження або формування, росту, зрілості й занепаду. Виробництва мають деякі виняткові характеристики, що вимагають певної модифікації поняття життєвого циклу. Один з варіантів розподілу життєвого циклу підприємства на відповідні тимчасові відрізки передбачає наступні етапи.

1. Етап підприємництва. Виробництво знаходиться в стадії становлення, формується життєвий цикл продукції. Цілі є ще нечіткими, творчий процес протікає вільно, просування до наступного етапу вимагає стабільного забезпечення ресурсами.

2. Етап колективності. Розвиваються інноваційні процеси попереднього етапу, формується місія організації. Комунікації і структура в рамках організації залишаються в сутності неформальними. Члени організації затрачають багато часу і демонструють високі зобов'язання.

3. Етап формалізації й управління. Структура виробництва стабілізується, уводяться правила, обумовлюються процедури. Упор робиться на ефективність інновацій і стабільність. Органи по виробленню і прийняттю рішень стають головними компонентами підприємства. Зростає роль вищої керівної ланки підприємства, процес прийняття рішень стає більш зваженим, консервативним. Ролі уточнені таким чином, що вибуття тих або інших членів підприємства не викликає серйозної небезпеки.

4. Етап вироблення структури. Підприємство збільшує випуск своїх продуктів і розширює ринок надання послуг. Керівники виявляють нові можливості розвитку. Організаційна структура стає більш комплексною і відпрацьованою. Механізм прийняття рішень децентралізований.

5. Етап занепаду. У результаті конкуренції, ринку що скорочується підприємство зіштовхується зі зменшенням попиту на свою продукцію або послуги. Керівники шукають шляхи утримання ринків і використання нових можливостей. Збільшується потреба в працівниках, особливо тих, хто має найбільш цінні спеціальності. Кількість конфліктів нерідко збільшується. До керівництва приходять нові люди, що починають спроби затримати занепад. Механізм вироблення і прийняття рішень централізований.

Графічно основні етапи життєвого циклу організації представлені на малюнку (рис. 7). Показано по висхідній лінії створення, ріст і зрілість виробництва (підприємства), а також його занепад, позначений спадаючою кривою.

Стадії розвитку виробництва приводяться досить розгорнуто в образній формі; дана характеристика основних властивостей підприємства на кожнім тимчасовому відрізку її розвитку. Розглянемо характерні риси кожної з названих тут стадій розвитку виробництва.

Зрілість

Занепад

Ріст

Створення

1 2 3 4 5

Рис. 7. Стадії життєвого циклу виробництва.

Кожній стадії відповідають певні проблеми і можливості.

1. Етап підприємництва:

- Нечіткі цілі;

- Високі творчі можливості.

2. Етап колективності:

- Формалізація правил;

- Високі зобов'язання.

3. Етап формалізації і управління:

- Формалізація правил;

- Стабільна структура;

- Упор на ефективність.

4. Етап вироблення структури:

- Більш складна структура;

- Децентралізація;

- Диверсифіковані ринки.

5. Етап занепаду:

- Висока плинність кадрів;

- Конфлікти що зростають.

3. Виробничо-технологічний процес підприємства (на прикладі українських машинобудівних підприємствах)

Виробничий процес – сукупність взаємозалежних процесів праці і природних процесів, у результаті яких вихідні матеріали перетворюються в готові вироби.

У залежності від характеру і масштабу продукції, що випускається, виробничі процеси можуть бути простими і складними. Продукція, виготовлена наприклад на машинобудівних підприємствах, як правило, складається з великої кількості деталей і складальних одиниць. Деталі мають різноманітні габаритні розміри, складні геометричні форми, обробляються з великою точністю, для їх виготовлення вимагаються різні матеріали. Усе це ускладнює виробничий процес, що поділяється на частини, і окремі частини цього складного процесу виконуються різними цехами і виробничими ділянками підприємства.

Виробничий процес включає, як технологічні, так і нетехнологічні процеси.

Технологічні – процеси, у результаті яких змінюються форми, розміри, властивості предметів праці.

Нетехнологічні – процеси, що не призводять до зміни цих факторів.

По масштабах виробництва однорідної продукції розрізняють процеси:

масові – при великому масштабі випуску однорідної продукції;

серійні – при широкій номенклатурі постійно повторюваних видів продукції;

індивідуальні – при постійно мінливій номенклатурі виробів, коли велика доля процесів носить унікальний характер.

Для практичної наглядної форми розуміння виробничо-технологічних процесів у виробництві далі у роботі проаналізовано машинобудівна галузь України (на прикладах вітчизняних заводів).

Усі виробничі структури машинобудівних підприємств можна звести до наступних типів (у залежності від їх спеціалізації):

1. Заводи з повним технологічним циклом. Вони мають усі заготівельні, обробні і складальні цехи з комплексом допоміжних і обслуговуючих підрозділів (ЛАЗ, ЗАЗ).

2. Заводи з неповним технологічним циклом. До них відносяться заводи, що одержують заготівки в порядку кооперування від інших заводів чи посередників (ЛуАЗ).

3. Заводи (складальні), що випускають машини тільки з деталей, виготовлених іншими підприємствами, наприклад автоскладальні заводи (кримський “ГАЗ).

4. Заводи, що спеціалізуються на виробництві заготівель певного виду. Вони мають технологічну спеціалізацію (тракторний, донедавна радіозавод).

5. Заводи подетальної спеціалізації, що роблять окремі групи деталей або окремі деталі (підшипниковий завод).

3.1. Основне і допоміжне виробництво.

У залежності від того, який продукт є результатом виробництва, виробничі процеси підрозділяються на основні, допоміжні й обслуговуючі.

Центральне місце в цій сукупності займає основний виробничий процес, у результаті якого вихідна сировина і матеріали перетворюються в готову продукцію. Наприклад, на автомобільних заводах основним процесом буде виготовлення заготівок для деталей, зборка складальних одиниць і повна зборка автомобілів.

Основний виробничий процес поділяється на три стадії: заготівельну, обробну і складальну.

Допоміжний виробничий процес – процес виготовлення продукції, що буде використовуватися усередині підприємства. Наприклад, допоміжний процес на автомобільному підприємстві включає виготовлення інструментів, що використовуються при обробці деталей автомобілів, виготовлення запасних деталей для ремонту устаткування.

Обслуговуючий виробничий процес – це процес праці, у результаті якого ніякої продукції не створюється. До нього відносяться транспортні, складські операції, технічний контроль і ін.

Своєчасне і якісне виконання основного виробничого процесу у значній мірі залежить від того, як налагоджене виконання допоміжних і обслуговуючих процесів, які підпорядковані задачам кращого забезпечення основного виробництва.

Організація технологічного процесу по випуску основної продукції підприємства.

Організація виробництва охоплює усі ланки – від груп галузей і підгалузей народного господарства до робочого місця.

У рамках великого машинобудівного підприємства можна виділити три рівні організації виробництва:

1.Організація процесу на робочому місці складається в чіткому сполученні елементів процесу праці. Для одноверстатного робочого місця організація виробництва повинна забезпечити раціональну відповідність основних параметрів верстата, використовуваного інструмента, рівня кваліфікації робітника, особливостей використовуваних матеріалів і виконуваних робіт.

При комплексному робочому місці організація виробництва характеризується насамперед чітким проектуванням системи обслуговування, порядку завантаження (запуску) і знімання готової продукції, обґрунтуванням раціональних змін режимів експлуатації агрегату.

2. Внутріцехова організація виробництва забезпечує сполучення виробничих процесів, які протікають на робочих місцях, що входять в одну стадію технологічного процесу або в один окремий виробничий процес. Організаційно така стадія виробництва може бути оформлена як ділянка чи цех.

3. Міжцехова організація виробництва включає проведення заходів виробничо-просторовому і тимчасовому сполученню великих стадій виробничого процесу. Кожна з таких стадій – досить закінчений процес.

Ґрунтуючись на змісті і напрямках організації виробництва, можна сформулювати її основні задачі:

· вибір найбільш досконалих речовинних елементів виробничого процесу;

· забезпечення їх повного використання і раціонального просторового і тимчасового сполучення;

· економія живої праці;

· підвищення якості продукції.

Вищою формою організації виробництва є автоматичні потокові лінії, що являють собою сукупність машин, які у певній послідовності автоматично виконують технологічні операції виробництва по виготовленню продукції.

Наприклад, на ЗАЗ-ДЕУ існує автоматична лінія для штампування клапана автомобіля “ТАВРІЯ”. Вона об'єднана загальним транспортним пристроєм і складається з індукційного нагрівача, гарячого штамповочного преса, обрядного преса, гартівної печі, гартівного бака, відпускної печі, травильної, мийної і сушильної машини.

Економічна ефективність автоматичних потокових ліній заключається в різкому підвищенні продуктивності праці і якості продукції, значному зниженні собівартості і поліпшенні інших показників, а також у полегшенні праці робітників, функції яких зводяться до управління машинами.

3.2. Управління технологічним процесом у виробництві.

Управління технологічним процесом залежить від конкретної структури певного підприємства. А також від способу побудови функціональної системи підприємства.

При централізованому способі усі функції управління сконцентровані у функціональних відділах управління підприємства.

У цехах і на ділянках залишені тільки лінійні керівники. Для наближення функціонального апарату до виробництва частина цього апарату може бути розміщена на території цехів, що вона безпосередньо обслуговує. Але працівники цієї частини підкоряються начальнику загального функціонального відділу підприємства. Централізована система виправдує себе при невеликих обсягах виробництва, хоча вона і широко застосовувалася в минулому на всіх підприємствах у “застійні” часи.

При децентралізованому способі усі функції обслуговування передаються цехам. Кожен цех перетворюється в замкнутий виробничий підрозділ.

Найбільш ефективний змішаний спосіб, що одержав найбільше застосування на більшості українських машинобудівних підприємствах. При цьому питання, що можуть більш оперативно і краще вирішити цех чи господарське бюро, передаються в їх ведення, а методичний посібник функціональними підрозділами і контроль за якістю продукції виконують функціональні відділи апарату управління підприємством.

Тому що основна частина виробничого процесу проходить безпосередньо в цеху, він має свій апарат управління технологічним процесом. На чолі цеху стоїть начальник, призначуваний з числа досвідчених, висококваліфікованих працівників і підкоряється директору підприємства. Він організує працю всього колективу, здійснює заходи виробництва, механізації й автоматизації виробничого процесу, виробництву та впровадженню нової техніки, здійснює заходи виробництва по охороні праці.

Для вирішення конкретних техніко-економічних задач у великому цеху створюються:

* технічне бюро, що займається удосконалюванням технологічних процесів виробництва, наданням допомоги ділянкам при освоєнні технологічних процесів і контролем технологічної дисципліни;

* виробничо-диспетчерське бюро, що здійснює оперативно-виробниче планування й управління виробничим процесом;

* група механічних цехів, що забезпечує догляд за устаткуванням і його ремонт.

Найважливішою ланкою виробничої структури цеху є виробнича ділянка, на чолі якого стоїть майстер. Майстер – безпосередній організатор процесу виробництва у своєму підрозділі. Він має право: приймати на роботу і робити розміщення робітників на ділянці, узгодженню з начальником цеху звільнення зайвих робітників; присвоювати тарифні розряди робітникам; преміювати і штрафувати робітників.

Користаючись цими правами, майстер зобов'язаний: забезпечувати виконання робіт і завдань, що стоять перед ділянкою; попереджати брак у виробництві; забезпечувати ощадливе використання сировини і матеріалів; забезпечити строге виконання техніки безпеки й охорони праці.

Повсюдне використання АСУ спрощує процес управління. Основа АСУ – інтегрована обробка виробничо-економічної інформації, що охоплює вирішення задач прогнозування, планування й управління виробництвом з використанням сучасних засобів.

АСУ вирішують три задачі:

* оперативне планування й управління всіх цехів заводу;

* техніко-економічне планування і матеріально-технічне постачання;

* облік руху товарно-матеріальних цінностей, готової продукції, розрахунків з постачальниками, касових і банківських операцій.

Діючі АСУ безумовно довели свою виняткову економічну ефективність.

3.3. Контроль, за якістю продукції.

Якість продукції – це сукупність властивостей, що визначають її здатність задовольняти потреби відповідно до її призначення.

Конкретно для українського машинобудівного виробництва якість його продукції характеризується тими властивостями, що визначають її експлуатаційну придатність і виявляються в процесі використання.

Такі показники якості, як продуктивність, надійність і безаварійність чи безвідмовність роботи, термін служби, зручність управління, зовнішній вигляд і обробка, є загальними для всіх машин і механізмів.

Якість виробу оцінюється відносно, тобто шляхом зіставлення його з іншим виробом, що має оптимальні показники якості, що фіксуються в Держстандартах.

Існують наступні показники якості продукції: призначення (швидкість, потужність); надійності; ергономічні; естетичні; технологічні; транспортабельні; стандартизації й уніфікації; патентно-правові; екологічні і безпеки.

Види контролю поділяються:

1) у залежності від місця проведення: стаціонарний і летучий;

2) візуальний, геометричний, лабораторний, дослідний;

3) у залежності від кількісного охоплення: суцільний і вибірковий;

4) у залежності від моменту проведення: вхідний, проміжний і вихідний.

Технічний контроль – це перевірка відповідності продукції чи процесу, від якого залежить якість продукції, установленим технічним вимогам. У машинобудуванні він являє собою сукупність контрольних операцій на всіх стадіях виробництва.

Основною задачею технологічного контролю є своєчасне одержання повної і достовірної інформації про якість продукції і стан технологічного процесу з метою попередження неполадок і відхилень, що можуть призвести до порушень вимог Держстандатів. Технічний контроль покликаний забезпечувати стабільність виробничого процесу, тобто стійку повторюваність кожної операції в передбачених технологічних режимах, нормах і умовах.

Об'єкти технічного контролю: матеріали, що надходять, напівфабрикати на різних стадіях виготовлення, готова продукція, засоби виробництва, технологічні процеси і режими, загальна культура виробництва.

Функції технічного контролю: контроль за якістю і комплектністю виробів, що випускаються, облік і аналіз повернень готової продукції, дефектів, браку, рекламацій, попередження браку і дефектів у виробництві.

Виконавці контрольних операцій: представники головного металурга, технолога, енергетика, механіка, а так само ВТК і виробничий матеріал.

Функції ВТК:

1) забезпечує розвиток і удосконалювання системи технічного контролю;

2) здійснює остаточну технічну перевірку й дослідження готової продукції; оформляє і пред'являє її до здачі замовнику;

3) виконує інспекторський нагляд і вибіркові перевірки готової продукції і виробничого процесу;

4) здійснює контроль за збереженням єдності заходів і станом вимірювальних засобів;

5) організує оперативно-технічний облік і аналізує брак, дефекти і повернення готової продукції.

ВТК незалежний від служб підприємства в питаннях визначення якості готової продукції і підпорядкований директору підприємства. Він самостійно здійснює остаточне приймання готової продукції, приймально-здавальні іспити, контролює закінчену продукцію цехів.

Операції ВТК є невід'ємною частиною технологічного процесу. Вони розробляються відділом головного технолога, узгоджуються з ВТК і фіксуються в технологічних картах.

3.4. Організація постачання ресурсів, готової продукції та її збуту.

Види матеріальних ресурсів.

Матеріальні ресурси являють собою частину оборотних фондів підприємства, тобто тих засобів виробництва, що цілком споживаються в кожному виробничому циклі, цілком переносять свою вартість на готову продукцію й у процесі виробництва змінюють чи втрачають свої споживчі властивості.

Найбільшу частку матеріальних ресурсів підприємства складають основні матеріали. До них відносяться предмети праці, що йдуть на виготовлення продукції й утворюють основний її зміст. (Основними матеріалами при виготовленні автомобіля є метал, скло, тканина і т.д.).

До допоміжного відносяться матеріали, споживані в процес обслуговування виробництва, або ті що додаються до основних матеріалів з метою зміни їх зовнішнього вигляду і деяких інших властивостей (мастильні, обтиральні, пакувальні матеріали, барвники і т.д.).

Економічне використання матеріальних ресурсів впливає на зниження витрат виробництва, собівартості продукції, а отже підвищенні прибутковості і рентабельності роботи підприємства. Доведення матеріальних запасів до реально необхідного і достатнього рівня сприяє вивільненню оборотних коштів, залученню додаткових матеріальних ресурсів у виробництво, а тим самим і створює умови для випуску додаткової кількості продукції.

Для забезпечення економії і раціонального використання матеріальних ресурсів працівники постачальницьких відділів виявляють можливості придбання економічних видів сировини й організують їх доставку, збереження і підготовку до виробництва з мінімальними витратами і втратами.

Організації матеріально-технічного постачання.

Матеріальні ресурси можна розділити на 4 групи:

1) постійно споживані в значних кількостях;

2) матеріали, постачання яких за умовами роботи постачальників провадиться один раз у планований період і прив’язане до певного місяця цього періоду;

3) одержувані від постачальників, середньомісячна витрата яких менше замовленої норми;

4) одержувані зі збутових або постачальницьких баз.

У залежності від обсягу виробництва і специфіки матеріалів відділи матеріально-технічного постачання на підприємстві організуються по-різному. Існують наступні види організації матеріально-технічного постачання:

1. Централізована форма. При цій формі постачальницькі і складські функції здійснюються єдиним апаратом постачання, що поділяється на наступні робочі групи: планова, заготівельна, що займається складськими операціями. Ця структура характерна для невеликих і середніх підприємств.

2. Система “постачальницький склад". Вона складається з окремих постачальницьких підрозділів, спеціалізованих по окремих групах матеріалів. Кожний зі складів цілком автономний і сам виконує всі постачальницькі функції по своїй групі матеріалів. Ця структура практикується на підприємствах, що споживають у великій кількості однорідні види матеріалів.

3. Система цехового постачання. При цій системі постачання ведеться по територіально-виробничій ознаці. Склад обслуговує один певний цех і в одній структурній одиниці сполучені всі постачальницькі функції. Ця система зустрічається рідко.

Форми збуту готової продукції.

З матеріально-технічним постачанням підприємств тісно пов'язаний процес збуту продукції.

Найважливішими задачами відділів збуту є спостереження за своєчасністю відвантаження, якістю і комплектністю готової продукції, прискорення і здешевлення просування її до споживача.

Об'єктами збуту є усі види товарної продукції (готова продукція, напівфабрикати), що йдуть стороннім споживачам; продукція для власних нестатків (капітального будівництва чи ремонту); різні види послуг; зайві і неліквідні матеріали, устаткування, відходи виробництва.

Варто згадати види угод:

1. Торгівля машинно-технічною продукцією в зборі. На неї приходиться близько 50% загального обсягу світової торгівлі продукцією машинобудування. При цьому виді угоди продавець робить додаткові операції: передпродажний сервіс; передпродажну доробку; технічне обслуговування в гарантійний і після гарантійний періоди.

2. Постачання на зборку. Цей вид торгівлі поставляє деталі і вузли для зборки виробів по наданих технологіях.

3. Лізинг – довгострокова і короткострокова оренда машин, устаткування й інших матеріальних засобів.

4. Торгівля комплектним устаткуванням. Комплектним прийняте вважати промислове устаткування, об'єднане в технологічний комплекс по випуску готової продукції.

5. Міжнародні торги. Це конкурсна форма реалізації замовлень на закупівлю устаткування чи залучення підрядчиків для спорудження комплектних об'єктів.

6. Інжиніринг - продаж технічного досвіду, в основному проектування об'єктів, методів організації виробництва, експлуатація підприємств і реалізації готової продукції.

7. Іноземні інвестиції. Широке поширення в нашій країні одержали спільні підприємства за участю іноземних партнерів. У спільному підприємстві передбачається формування загальної власності, створення загальних органів управління і розподіл прибутку відповідно до часток участі партнерів.

8. Торгівля технологіями на основі ліцензій.

Висновок

Для рішення проблем організації виробництва необхідно почати організаційне проектування з визначення складу виробничих (господарських) підрозділів підприємства, потім "зв'язати" господарську структуру, що вийшла, з управлінськими зв'язками і лише слідом за цим визначити відповідний економіко-правовий механізм виробництва.

Дотепер на практиці, у нашій країні, як правило, логіка була зворотною: спочатку в темпі, заданому приватизацією, змінювався організаційно-юридичний статус, а потім - система виробництва й управління. Останні при цьому найчастіше деградували, оскільки зміна статусу не тільки не була зв'язана критеріями економічної ефективності, але і взагалі носила позаекономічний характер. Власне, це і визначило жалюгідні мікроекономічні (та й макроекономічні) результати переділу власності.

Виходячи зі сказаного, ключовими проблемами організації виробництва є:

-збереження тих сформованих внутрівиробничих зв'язків підприємства, що відповідають критеріям економічної ефективності;

-формування зовнішніх зв'язків підрозділів підприємства, що могли б стати повноцінною заміною внутрішнім, у випадку якщо останні сталі неефективними.

Варіантність вибору з різних організаційно-правових механізмів процесу виробництва на цьому етапі може бути відсутня, тобто всі юридичні аспекти можуть бути визначені в процесі проектування виробництва й управління. Однак цілком можливо, що на етапі визначення статусу може відбутися деяке коректування попередньої визначеної господарської структури, обумовлене сформованими інтересами сторін, а також економічними характеристиками різних організаційно-правових форм (умови емісії і конвертування акцій, оподатковування, обліку, орендних і концесійних платежів і т.п.).

Принциповою проблемою реструктуризації є доцільність продовження функціонування основного виробництва підприємства. У випадку, якщо воно рентабельно, дроблення сформованої виробничо-технологічної структури менш переважно, ніж більш м'які варіанти техніко-економічного розвитку майнового комплексу. Навіть якщо при цьому допоміжне (непрофільне) виробництва є збитковими, їхнє збереження в структурі великого підприємства може бути більш доцільним, ніж вичленовування. У більшому ступені сказане стосується допоміжних підрозділів, зв'язаних з основним загальним виробничим процесом, особливо якщо прийнятних альтернатив їхньої продукції (послугам) у великого підприємства немає. У меншому ступені це відноситься до непрофільних виробництв, якщо вони не використовують умови і непрямі результати діяльності великого підприємства (наприклад, виробничу інфраструктуру і відходи).

Збитковість основного виробництва по організаційно-економічних причинах робить проблему організації виробництва більш насущною, якщо:

-"тиск" збиткових допоміжних і непрофільних виробництв на витрати виробництва профільної продукції відчутний;

-рентабельні допоміжні виробництва мають більш ефективні канали реалізації своєї продукції (послуг).

Неминучою реструктуризація стає у випадку, якщо основне виробництво збиткове по структурно-технологічних причинах. Якщо при цьому використовувана в основному виробництві технологія є негнучкої, тобто, наприклад, заснована на застосуванні предметно-спеціалізованого автоматизованого устаткування, єдиним рішенням може бути лише припинення виробництва і ліквідація парку технологічного устаткування.

Якщо ступінь гнучкості технології основного виробництва вище мінімальної, то можливі варіанти:

- вичленовування окремих переділів основного виробництва при збереженні предметної спеціалізації;

- переходу від предметної спеціалізації до технологічної.

Можливості переналагодження технології допоміжного виробництва, як правило, менш широкі, ніж основного. Однак, як правило, допоміжні виробництва не зіштовхуються з такими ж проблемами збуту, оскільки їхня продукція (послуги) мають широкий попит як з боку підприємств, так і з боку населення.

Список літератури

1. “Практический менеджмент предприятия” Веснин Р.В. Москва 1998 г.

2. “Управление персоналом” Базарова Т.Ю. Москва 1998 г.

3. “Основы менеджмента” Лебедев О.Т. Санкт-Петербург 1998 г.

4. Мильнер Д.З. Теория организаций. – М, 1998.

5. М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. «Основы менеджмента», М.: Дело, 1992

6. Грейсон Дж.К.Мл., О’Делл К.«Американский менеджмент на пороге ХХI века». М.: Экономика, 1991

7. Kемпбелл Р. Макконел, Стэнли Л.Бpю - "Экономикс", 2 т., М.: Республика, 1992.

8. "Экономика тpуда" под pедакцией Г.Р.Погосяна и Л.И. Жукова, M.: Экономика, 1991

9. С.В. Иванова «Корпоративная культура: традиции и современность», журнал «Справочник кадровика» №2, 2000 г.

10. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент.М.,1998.

11. Менеджмент организации. / Под редакцией З.П. Румянцевой. Москва, 1996.