Роль, місце та сутність стратегічного планування в системі управління сучасною діловою організацією

План

Вступ

1. Сутність, структура та особливості стратегічного планування.

1.1. Сутність стратегічного планування.

1.2. Структура стратегічного планування.

1.2. Особливості стратегічного планування.

1.3. Типи стратегій.

2. Організація стратегічного планування.

2.1. Логіка стратегічного планування.

2.2. Місія, цілі, задачі.

2.3. Обмеження стратегічного планування.

3. Реалізація стратегічного планування.

3.1. Етапи стратегічного планування.

3.2. Визначення стратегії фірми.

Висновки

Вступ

Стратегічне планування - це одна з функцій управління, що являє собою процес вибору цілей організації і шляхів їхнього досягнення. Стратегічне планування забезпечує основу для всіх управлінських рішень, функції організації, мотивації і контролю орієнтовані на вироблення стратегічних планів.

Слово “стратегія” походить від грецького strategos, “мистецтво генерала”. Військове походження цього терміна не повинне викликати подиву. Саме strategos дозволило Олександрові Македонському завоювати світ.

Стратегія являє собою детальний всебічний комплексний план, призначений для того, щоб забезпечити здійснення місії організації і досягнення її цілей.

Декілька основних тез, що стосуються стратегії, повинні бути зрозумілі і, що більш важливо, прийняті вищим керівництвом. Насамперед, стратегія здебільшого формулюється і розробляється вищим керівництвом, але її реалізація передбачає участь усіх рівнів управління. Стратегічний план повинен обґрунтовуватися всебічними дослідженнями і фактичними даними. Щоб ефективно конкурувати в сьогоднішньому світі бізнесу підприємство повинне постійно займатися збором і аналізом величезної кількості інформації про галузь, конкуренцію й інші фактори.

Стратегічний план додає підприємству визначеність, індивідуальність, що дозволяє йому залучати певні типи працівників, і, у той же час, не залучати працівників інших типів. Цей план відкриває перспективу для підприємства, що направляє його співробітників, залучає нових працівників і допомагає продавати вироби чи послуги. Нарешті, стратегічні плани повинні бути розроблені так, щоб не тільки залишатися цілісними протягом тривалих періодів часу, але і бути досить гнучкими, щоб при необхідності можна було здійснити їхню модифікацію та переорієнтацію. Загальний стратегічний план варто розглядати як програму, що направляє діяльність фірми протягом тривалого періоду, даючи собі звіт про те, що конфліктна і постійно мінлива ділова і соціальна обстановка робить постійні коригування неминучими.

Стратегічне планування являє собою набір дій і рішень, передбачених керівництвом, що ведуть до розробки специфічних стратегій, призначених для того, щоб допомогти організації досягти своїх цілей. Процес стратегічного планування є інструментом, що допомагає в прийнятті управлінських рішень. Його задача - забезпечити нововведення і зміни в організації на достатньому рівні. Це відносно молодий вид діяльності фірм. Спершу було довгострокове планування, яке бізнес став застосовувати в 50-х роках. Уже довгострокове планування виявилося великим кроком уперед, воно дало можливість фірмі розширити горизонт свого погляду на майбутнє, зв'язати поточну діяльність з більш масштабними задачами. Наприкінці 60-х років на зміну довгостроковому плануванню приходить стратегічне планування. У стратегічному плануванні в порівнянні з довгостроковим простір діяльності фірми стає більш об'ємним, він містить в собі як основні елементи внутрішнього середовища економічної організації, так і зовнішні аспекти: соціальні і політичні фактори, смаки і потреби покупців, дії конкурентів і т.д. Крім того, довгострокові цілі фірми в стратегічному плануванні перестають бути простим відображенням умов поточної діяльності, а виявляються результатом аналізу змін у зовнішньому і внутрішньому середовищі фірми.

Розглянемо процес стратегічного планування, його етапи, визначимо цілі, місію організації, проведемо аналіз внутрішньго та зовнішньго середовища фірми на прикладі Дочірнього підприємства “Екотехнологія-Сервіс” ТзОВ “Екотехнологія”.

1. Сутність, функції та переваги стратегічного планування

1.1. Сутність стратегічного планування.

Термін «стратегічне управлінняння» вперше був застосований на стику 60—70-х рр. для того, щоб позначити різницю між поточним керуванням на рівні виробництва і керуванням, здійснюваним на вищому рівні. Необхідність фіксації такого розходження була викликана в першу чергу змінами в умовах ведення бізнесу.

Загальнокорпоративне планування в своєму розвитку пройшло три етапи:

I. довгострокове екстраполятивне планування;

II. стратегічне планування;

III. стратегічнеуправління,як найбільш сучаснамодифікація загальнокорпоративного планування.

Головний недолік довгострокового екстраполятивного планування полягав у тому, що підприємство розглядалось як “закрита система”, яка майже не взаємодіє з зовнішнім середовищем. Цілі та завдання підприємства вбачались заданими і залишались стабільними на протязі довгого періоду часу. Тому планували “від досягнутого”, контрольні цифри, стандартизація завдань, адміністративні методи.

Однак, починаючи з 70-х років, почався докорінний злом традиційних концепцій управління, що було викликано різкими змінами зовнішнього середовища діяльності фірм: загостренням конкуренції, високими темпами технологічних і структурних зрушень, насиченням ринків товарами, зростанням ролі держави і т.д. Зовнішнє середовище підприємств набуло високого динамізму, нестабільності, невизначеності і виявило непридатність довгострокового екстраполятивного планування. Необхідно було змінити початковий принцип при опрацюванні загальнокорпоративних планів - іти не від минулого до майбутнього, а від майбутнього до теперішнього. Дуже часто події, які здавалися керівництву випадковими, малоймовірними, мали вирішальний характер.

Спочатку це знайшло відображення в тому, що довгострокове екстраполятивне планування було замінено стратегічним плануванням. В його рамках головні передумови успішної діяльності фірми знаходяться не всередині, а назовні її, тобто успіх фірми повязується з тим, наскільки вона вдало пристосовується до свого навколишнього середовища: економічного, науково-технічного, соціально-політичного, міжнародного і т.д.

Однак діяльність планово-штабних підрозділів корпорацій, працюючих в цьому напрямку, не завжди призводила до підвищення прибутку і, з цієї точки зору, вони себе не окуповували, потребуючи значних витрат на утримання. Це стало поштовхом до пошуку нового підходу в загальнокорпоративному плануванні, який би в більшій мірі забезпечував довгострокову успішну діяльність фірми. Такий підхід було знайдено, повязувався він із стратегічним управлінням і вже на початку 80-х років його використовували 45% корпорацій із 500 найбільших.

Суть стратегічного управління полягає в тому, що на фірмах, з одного боку, існує чітко виділене і організоване, так зване “формальне” стратегічне планування, а з іншого боку, структура управління копрорації, механізми взаємодії окремих підрозділів побудовані так, щоб забезпечити розробку довгострокової стратегії та її реалізацію через поточні виробничо-господарські плани. Тобто стратегічне управління включає два основні процеси:

¶ стратегічне планування;

¶ тактико-оперативне управління реалізацією сформульованої стратегії.

При цьомуособлива увага приділяється створенню адекватних, гнучких структур управління. Стратегічне управління не слід розглядати як просто результат еволюції планування. Воно викликане глибокими об’єктивними змінами в навколишньому середовищі підприємств і орієнтоване на ринок завтрашнього дня.

Розробка ідей стратегічного управління знайшла відображення в роботах таких авторів, як Frankenhofs and Granger (1971), Ansoff (1972), Schendel and Hatten (1972), Irwin (1974) і ін. Ведучою ідеєю, що відбиває сутність переходу від оперативного управління до стратегічного, з'явилася ідея необхідності переносу центра уваги вищого керівництва на оточення, для того щоб відповідним чином і вчасно реагувати на зміни, що відбуваються в ньому.

Кілька конструктивних визначень були запропоновані авторитетними розроблювачами теорії стратегічного управління: Шендел і Хаттен розглядали його як «процес визначення і (установлення) зв'язку, організації з її оточенням, що складається з реалізації обраних цілей і спроб досягти бажаного стану взаємин з оточенням за допомогою розподілу ресурсів, що дозволяє ефективно і результативно діяти організації і її підрозділам»; Хиггенс - «стратегічне управління — це процес управління з метою здійснення місії організації за допомогою управління взаємодією організації з її оточенням», Пірс і Робінсон визначають стратегічне управління «як набір рішень і дій з формулювання і виконання стратегій, розроблених для того, щоб досягти мети організації». Існує ще цілий ряд визначень, що роблять упор на ті чи інші аспекти й особливості стратегічного управління чи ж на його відмінності від «звичайного» керування.

З погляду мікроекономіки в цілому, планування – це спосіб здійснення дій, заснований на свідомих, вольових рішеннях суб'єктів мікро економіки, механізм, що заміняє ціни і ринок.

У рамках ринкової системи головним координатором дій її учасників є ціни. Саме ціни визначають вигідні для продавців і покупців обсяги і способи виробництва і споживання товарів. Суб'єкти, що хазяюють – фірми, домашні господарства - як учасники ринкової системи, змушені підкорятися ціновому механізму, закону попиту та пропозиції, оскільки не мають можливості скасувати його дію.

З іншої сторони суб'єкти мікроекономіки не тільки підкоряються суб'єктам ринку, але і прагнуть до самостійного прийняття рішень, їхнє поводження у великій мірі є усвідомленим. Планування застосовується в наступних сферах:

По–перше, внутрішнє середовище суб'єктів, що хазяюють, де механізми планування діють з найбільшою силою, є переважними;

По-друге, сфера господарських відносин, співробітництва суб'єктів ринкової діяльності, де поряд з ринковими механізмами працюють механізми планування.

На підставі цього можна виділити дві форми планування:

– планування діяльності окремої господарської одиниці (фірма);

– планування господарських відносин (між фірмами).

2.2. Структура стратегічного планування.

Стратегічне управління можна розглядати як динамічну сукупність п'яти взаємозалежних управлінських процесів. Ці процеси логічно випливають один з іншого. Однак існує стійкий зворотний зв'язок і відповідно зворотний вплив кожного процесу на інші і на всю їхню сукупність. У цьому укладена важлива особливість структури стратегічного управління. Схематично структура стратегічного управління зображена на мал. 1.

Мал. 1. Структура стратегічного управління.

Аналіз середовища. Вважається вихідним процесом стратегічного управління, тому що він забезпечує базу як для визначення місії і цілей фірми, так і для вироблення стратегії поводження, що дозволяє фірмі здійснити свою місію і досягти своїх цілей.

Однієї з ключових ролей будь-якого управління є підтримка балансу у взаємодії організації із середовищем. Кожна організація має відношення до трьох процесів:

• одержання ресурсів із зовнішнього середовища (вхід);

• перетворення ресурсів у продукт (перетворення);

• передача продукту в зовнішнє середовище (вихід).

Управління покликане забезпечувати баланс входу і виходу. Як тільки в організації порушується цей баланс, вона встає на шлях умирання.

Визначення місії і цілей. Не менш важливою задачею управління є встановлення балансу інтересів різних соціальних інститутів і груп людей, зацікавлених у функціонуванні організації й впливаючих на характер, зміст і спрямованість її функціонування. Баланс інтересів визначає те, куди буде рухатися організація, її цільову орієнтацію у вигляді місії і цілей.

Вибір стратегії. Після того як визначена місія і цілі, настає етап аналізу і вибору стратегії. На цьому етапі приймається рішення з приводу того, як, якими засобами фірма буде домагатися досягнення цілей.

Виконання стратегії. Особливість процесу виконання стратегії полягає в тому, що він не є процесом її реалізації, а лише створює базу для реалізації стратегії і досягнення фірмою поставлених цілей. Основна задача етапу виконання стратегії полягає в тому, щоб створити необхідні передумови для успішної реалізації стратегії.

Оцінка і контроль реалізації стратегії. Це логічно завершальний процес. Даний процес забезпечує стійкий зворотний зв'язок між ходом процесу досягнення цілей і власне цілями, що коштують перед організацією.

2.3. Особливості стратегічного планування.

Можливості стратегічного планування не безмежні. Існує ряд обмежень на використання стратегічного планування, що вказують на те, що і цей тип планування, так само як і всі інші, не універсальний для будь-яких ситуацій і будь-яких задач:

› Стратегічне планування вже в силу своєї сутності не дає, та й не може дати точної і детальної картини майбутнього. Вироблений в стратегічному керуванні опис бажаного майбутнього організації — це не детальний опис її внутрішнього стану і положення в зовнішнім середовищі, а скоріше сукупність якісних побажань до того, у якому стані повинна знаходитися організація в майбутньому, яку позицію вона повинна займати на ринку й у бізнесі, яку мати організаційну культуру, у які ділові групи входити і т.п. При цьому все це в сукупності повинне складати те, що визначить, чи виживе організація в майбутньому в конкурентній боротьбі чи ні.

› Стратегічне планування не може бути зведене до набору рутинних правил, процедур і схем. У нього немає теорії, що наказує, що і як робити при вирішенні визначених задач чи у визначених ситуаціях. Стратегічне планування — це скоріше визначена філософія чи ідеологія бізнесу і менеджменту. Існує ряд рекомендацій, правил і логічних схем аналізу проблем і вибору стратегії, а також здійснення стратегічного планування і практичної реалізації стратегії.

› Вимагаються величезні зусилля і великі витрати часу і ресурсів для того, щоб в організації почав здійснюватися процес стратегічного управління. Потрібно введення і здійснення стратегічного планування, що у корені відмінно від розробки довгострокових планів, обов'язкових до виконання в будь-яких умовах. Необхідно також створення служб, що здійснюють відстеження оточення і включення організації в середовище. Служби маркетингу, зв'язку з громадськістю і т.д. здобувають виняткову значимість і вимагають істотних додаткових витрат.

› Різко підсилюються негативні наслідки помилок стратегічного передбачення. В умовах, коли в стислий термін створюються зовсім нові продукти, кардинально змінюються напрямки вкладень, коли зненацька виникають нові можливості для бізнесу і на очах зникають можливості, що існували багато років, ціна розплати за невірне передбачення і відповідно за помилки стратегічного вибору стає найчастіше фатальний для організації.

› При здійсненні стратегічного управління найчастіше основний натиск робиться на стратегічне планування. Однак цього зовсім недостатньо, тому що стратегічний план не забезпечує його обов'язкового успішного виконання. Насправді найважливішою складовою стратегічного управління є реалізація стратегічного плану. А це припускає в першу чергу створення організаційної культури, що дозволяє реалізувати стратегію, створення систем мотивування й організації праці, створення визначеної гнучкості в організації і т.п.

2.4. Типи стратегій.

Визначення стратегії для фірми принципово залежить від конкретної ситуації, у якій вона знаходиться. Зокрема, це стосується того, як керівництво фірми сприймає різні ринкові можливості, які сильні сторони свого потенціалу фірма має намір задіяти, які традиції в області стратегічних рішень існують на фірмі, і т.д. Фактично можна сказати, що скільки існує фірм, стільки ж існує конкретних стратегій.

У самому загальному вигляді стратегія — це генеральний напрямок дії організації, здійснення якого в довгостроковій перспективі повинне привести її до поставленої мети. Таке розуміння стратегії справедливо тільки при розгляді її на верхньому рівні керування організацією. Для рівня, що знаходиться нижче в організаційній ієрархії, стратегія верхнього рівня перетворюється в мету, хоча для більш високого рівня вона була засобом.

Підходи до вироблення стратегії. Як вважає один з ведучих теоретиків і фахівців в області стратегічного планування М. Портер, існує три основних підходи до вироблення стратегії поводження фірми на ринку.

Перший підхід зв'язаний з лідерством у мінімізації витрат виробництва. Даний тип стратегій зв'язаний з тим, що компанія домагається найнижчих витрат виробництва і реалізації своєї продукції. У результаті цього вона може за рахунок більш низьких цін на аналогічну продукцію домогтися завоювання більшої частки ринку. Фірми, що реалізують такий тип стратегії, повинні мати гарну організацію виробництва і постачання, гарну технологію й інженерно-конструкторську базу, а також гарну систему розподілу продукції. Щоб домагатися найменших витрат, на високому рівні виконання повинне здійснюватися всі те, що зв'язано із собівартістю продукції, з її зниженням. Маркетинг же при даній стратегії не обов'язково повинний бути високо розвитий.

Другий підхід до вироблення стратегії зв'язаний зі спеціалізацією у виробництві продукції. У цьому випадку фірма повинна здійснювати високоспеціалізване виробництво і якісний маркетинг для того, щоб ставати лідером у своїй області. Це приводить до того, що покупці вибирають продукцію даної фірми, навіть якщо ціна і досить висока. Фірми, що реалізують цей тип стратегії, повинні мати прекрасних дизайнерів, прекрасну систему забезпечення високої якості продукції, а також розвиту систему маркетингу.

Третій підхід відноситься до фіксації визначеного сегмента ринку і концентрації зусиль фірми на обраному ринковому сегменті. У цьому випадку фірма досконально з'ясовує потреби визначеного сегмента ринку у визначеного типу продукції. У цьому випадку фірма може прагнути до зниження витрат або ж проводити політику спеціалізації у виробництві продукту. Можливо і сполучення цих двох підходів. Однак що є зовсім обов'язковим для проведення стратегії третього типу, так це те, що фірма повинна будувати свою діяльність насамперед на аналізі потреб клієнтів визначеного сегмента ринку. Тобто повинна у своїх намірах виходити не з потреб ринку взагалі, а з потреб цілком визначених чи навіть конкретних клієнтів.

Є декілька найбільш розповсюджених, вивірених практикою і широко освітлених в літературі стратегії розвитку бізнесу. Звичайно ці стратегії називаються базисними, чи еталонними. Вони відбивають чотири різних підходи до росту фірми і зв'язані зі зміною стану одного чи декількох елементів: 1) продукт;

2) ринок;

3) галузь;

4) положення фірми усередині галузі;

5) технологія.

Кожний з цих п'яти елементів може знаходитися в одному з двох станів: існуючий стан чи новий. Наприклад, у відношенні продукту це може бути або рішення робити той же продукт, або переходити до виробництва нового продукту.

Функціональна стратегія:

Малюнок, приведений нижче, ілюструє розуміння функції управління (звичайно вона покладається на відповідний відділ компанії). З його допомогою позначається напрямок діяльності тієї чи іншої функціональної служби (чи відділу) у рамках загальної стратегії даного господарського підрозділу.

Базова, ділова стратегія формулюється на основі корпоративної місії, а потім підрозділяється на функціональні стратегії відповідно до різних відділів чи функцій компанії. Незалежне формування функціональних стратегій за даними напрямкам — це непіднята цілина ділового менеджменту, де, можливо, сховані величезні резерви ефективності. Приділяючи належну увагу функціональній стратегії, можна більш результативно впливати як на величину внеску того чи іншого функціонального підрозділу в загальну справу, так і на величину витрат на фінансування цього підрозділу. Нині поняття функціональної стратегії набуло особливого сенсу, оскільки воно відбиває проникнення стратегічного мислення на той рівень керування, що ще недавно знаходився під прямим контролем і був під владою правил і інструкцій, жорстко обумовлених корпоративною місією.

Уявлення

про роль

корпорації

Цілі

Ділова стратегія

Стратегія функціональних

підрозділів

Маркетинг Кадри Дослідження Виробництво Електронна

і розробки обробка

даних

Поширення сфери прийняття стратегічних рішень на більш низькі функціональні рівні сприяє формуванню в компанії зовсім нового підходу до бізнесу і розширення можливостей вибору для призначення на посаді виконавців, що тепер також вимагають знань в області бізнесу. Розробка функціональної стратегії має на увазі пошук правильного поводження в рамках заданої функції.

Таким чином, функціональна стратегія зводиться до такої орієнтації того чи іншого функціонального підрозділу (відділу) відповідно до загальної ділової стратегії, що кожен працівник, що має до неї відношення, сприймає як логічне продовження своєї діяльності. Узгодження з загальною діловою стратегією таких функцій, як робота з кадрами й електронною обробкою даних, традиційно пов'язано з визначеними труднощями, у той час як стосовно до інших функцій (інформаційне забезпечення, розвиток і маркетинг) зробити це набагато простіше.

Важливо враховувати, що значення тієї чи іншої функції може згодом змінюватися. У 60-і роки величезне значення мала функція маркетингу. У 70-і роки на перший план висунулися інші функції: фінанси, кадри й обробка даних, а в 80-і найважливішою функцією стало вважатися інформаційне забезпечення.

Портфельна стратегія:

У самому загальному вигляді портфельна стратегія зв'язана з наступними моментами:

Ô придбання в нових галузях;

Ô зміцнення наявних підрозділів за допомогою придбань;

Ô поступовий вихід з небажаних галузей;

Ô продаж підрозділів, що можуть вмонтуватися в більш придатні для них структури;

Ô розміщення ресурсів у формі капіталу і витрат;

Ô створення впевненості в тім, що підрозділи є об'єктами стратегічного управління;

Ô використання переваг ефекту синергізму між наявними в портфелі підприємствами.

У міру того як необхідність ефективної конкуренції ставалаусе більш очевидною, центр уваги стратегічного управління перемістився з портфеля на рівень підприємств. Проблеми управління підприємствами мають зовсім інший характер, і стратегія, спрямована на створення конкурентних переваг, дозволяє їм досягти поставлених цілей.

Ділова стратегія:

Ціль стратегії полягає в тому, щоб домогтися довгострокових конкурентних переваг, що забезпечать компанії високу рентабельність. Стратегія являє собою узагальнюючу модель дій, необхідних для досягнення поставлених цілей шляхом координації і розподілу ресурсів компанії.

Процес розробки стратегії включає:

¶ визначення корпоративної місії;

¶ конкретизацію бачення корпорації і постановку цілей;

¶ формулювання і реалізацію стратегії, спрямованої на їхнє досягнення.

Функціональні стратегії необхідні для відповідного розподілу ресурсів відділів і служб компанії. Важливо підрозділяти портфельну стратегію на ряд ділових стратегій і потім — на функціональні стратегії, оскільки фактично приплив ресурсів відбувається звичайно на функціональному рівні. Основними функціями управління є розвиток, виробництво, маркетинг і адміністрування. Виконання кожної з функцій доручається ряду спеціальних відділів, таких як відділ інформації, відділ чи кадрів відділ електронної обробки даних.

Розгляд проблем стратегії часто ускладнюється, оскільки те, що на більш високому рівні керування вважається засобом досягнення яких-небудь цілей, на відносно низьких рівнях виявляється метою. Це явище можна назвати ієрархічною структурою стратегії.

Відповідно до існуючого в даний час практикою за розробкою стратегії звичайно випливає фаза організаційного розвитку, у рамках якої приймаються міри, спрямовані на те, щоб поліпшити положення справ в організації, підвищити її конкурентноздатність і готовність до подальшого розвитку.

2. Організація стратегічного планування

3.3. Логіка стратегічного планування.

Вирішення будь-яких проблем управління, а отже, і стратегічного планування має визначену логіку. Зміст логіки стратегічного планування розкривають наступні її структурні елементи:

1) визначення і формування мети і системи цілей, що переслідує в планованому періоді суб'єкт стратегічного планування;

2) аналіз вихідного рівня розвитку об'єкта стратегічного планування в період, що передує планованому й уточнення параметрів досягнутого рівня і його структури до початку цього періоду;

3) визначення обсягу і структури потреб суспільства в планованому періоді, у результатах функціонування відповідних об'єктів стратегічного планування;

4) виявлення обсягу і структури ресурсів, що маються на початок планованого періоду і знову створюваних у планованому періоді;

5) узгодження, балансування потреб і ресурсів соціально економічних підсистем різного рівня шляхом подолання тимчасових протиріч, невідповідностей між ними, на основі шкалування, ранжирування потреб і підготовка управлінських рішень у формі стратегічних прогнозів, програм і планів.

Центральне місце в логіці займає процес формування цілей, що ставляться перед відповідними соціально -економічними системами в планованому періоді. Під цілями в стратегічному плануванні розуміють бажані стани чи результати функціонування відповідного об'єкта планування у визначений момент майбутнього.

Задачі - це цілі, досягнення яких бажано до визначеного моменту часу в межах стратегічного планування. Цілі можуть бути недосяжні в межах планованого періоду, але наближення до них за цей час повинне бути можливим. Задачі повинні бути в принципі здійсненними протягом планованого періоду.

Будь-який суб'єкт стратегічного планування на стадії формулювання цілей і задач повинен:

¨ визначити цілі планованої системи і перевести їх на мову задач, що дозволяє одержати своєрідний графік виконання останніх;

¨ передбачити чітке формулювання всіх задач і розробити критерії оцінки прогресу у виконанні кожної з них;

¨ виключити можливі протиріччя, конфлікти між задачами, тобто вирішити, що робити, якщо виконанню однієї задачі суперечить виконання іншої.

Аналіз вихідного рівня стану об'єкта стратегічного планування в передплановий період - друга важлива процедура логіки планування. Значення цієї процедури визначається, тим фактом, що розвиток національної економіки, корпорації, фірми в найближче після базисного періоду роки, значною мірою визначено наявними виробничими потужностями, трудовими ресурсами й іншими факторами відтворення, що склалися в передплановий період.

Третій структурний елемент логіки стратегічного планування - усестороннє вивчення обсягу і структури потреб суспільства, його окремих підсистем у планованому періоді. Виявлення потреб суспільства в різних товарах і послугах надзвичайно важлива процедура логіки стратегічного планування тому що будь-яка фірма, корпорація, суспільні інститути виникають і функціонують для задоволення визначених потреб людей. Під ними розуміють об'єктивно необхідні умови протікання життєвих процесів, що відповідають історичному рівню розвитку суспільства, суспільного виробництва і суспільних відносин. Потреба - деякий специфічний стан людини (групи людей, суспільства в цілому), що виникає внаслідок того, що це людина існує. По-перше, як сам по собі, тобто у вигляді окремої біологічної особи; по-друге, є складовою частиною суспільної системи; по-третє, взаємодіє з зовнішнім середовищем.

3.4. Місія, цілі, задачі.

Перш ніж приступити до складання плану організації чи фірмі потрібно визначити свої цілі та задачі. Ціль визначається багатьма факторами, в тому числі її структурою, методами діяльності, характером внутрішніх та зовнішніх зв’язків. Вона лежить в основі критеріїв, за допомогою яких приймаються рішення і оцінюється ступінь їх реалізації. Ціль представляє собою сильний мотиваційний засіб для працівників-бо успішне її досягнення забезпечить їм визначену матеріальну винагороду.

Коло великих цілей групують ентузіасти, що сприяє формуванню сприятливого морально-психологічного клімату в колективі. Загальна ціль конкретизує статус організації і забезпечує напрямки та координацію для розробки більш конкретних цілей і стратегій на різних організаційних рівнях.

Загальноорганізаційні цілі визначаються на основі цілей організацій, які входять в організацію, і тих цінностей, на які орієнтується її керівництво. До них ставляться особливі вимоги.

Ці цілі повинні бути конкретними, що дає змогу для прийняття рішень і оцінити хід робіт по їх виконанню. Якщо вони з яких-небудь причин перевищують можливості організації, то діяльність організації з їх виконання може зайти в глухий кут, тобто привести до катастрофи.

При виконанні стратегічного планування керівництво повинно враховувати велику кількість та ієрархічність цілей, об’єктивно існуючих в рамках її підрозділів. Цілі всіх рівнів ієрархії, розраховані на всі періоди дії повинні створювати єдину сукупність. Це дозволяє уникнути розбіжностей в стратегії і програмах. В протилежному випадку виникає внутрішня конкуренція, неможливо адекватно оцінити діяльність організації і здійснити контроль за нею. Повинна бути чітка постановка цілей, так як вони лежать в основі формулювання стратегічних задач організації.

Організація, по визначенню, це - група людей з усвідомленими загальними цілями. Організацію можна розглядати як засіб досягнення цілей, який дозволяє людям виконувати колективно те, що вони не можуть виконати індивідуально. Основна загальна мета організації, що є чітко вирізненою причиною її існування, визначається як її місія. Визначимо місію Дочірнього підприємства “Екотехнологія-Сервіс”, тобто причини її виникнення, її місце на регіональному рівні та культуру даної організації.

Дочірнє підприємство “Екотехнологія-Сервіс” було організоване у 2001р. Воно здійснює свою діяльність на принципах госпрозрахунку та самофінансування, має свій самостійний баланс, розрахункові рахунки (в т. ч. валютні). У своїй діяльності керується законами України, Постановами ВРУ, Наказами КМУ, постановами, розпорядженнями, а також статусом фірми, її наказами, розпорядженнями та іншими нормативними актами і діючими положеннями.

Місія Дочірнього підприємства “Екотехнологія-Сервіс” визначаєтья основними його завданнями:

ü здійснення комерційно-посередницької діяльності за угодами;

ü посередницькі послуги;

ü автосервіс;

ü впровадження у виробничі процеси прогресивних технологій, нової техніки і передового досвіду;

ü складські роботи;

ü здійснення контролю та проведення документальних ревізій та перевірок;

ü здійснення інших видів діяльності, не заборонених чинним законодавством при одержанні відповідних ліцензій.

Цілі розробляються для здійснення цієї місії. Значення відповідної місії, яка формально виражена і ефективно представлена співробітниками організації, неможливо перебільшити. Розроблені на її основі цілі є критеріями для всього наступного процесу прийняття управлінських рішень. Якщо керівники не знають, яка основна мета їх організації, то в них не буде логічної точки відліку для вибору найкращої альтернативи. Місія деталізує стаж фірми і забезпечує напрям і орієнтири для визначення цілей і стратегій на різних організаційних рівнях. Формулювання місії організації повинно визначати:

а) задачі фірми з точки зору ії основних послуг або виробів, ії основних ринків і технологій. Іншими словами, якою підприємницькою діяльністю займається фірма;

б) зовнішнє середовище по відношенню до фірми, що визначає робочі принципи фірми;

в) культуру організації. Якого типу людей приваблює цей клімат?

Задача – це те, що потребує виконання. Для того щоб задача була виконана, необхідно чітко визначити об’єм засобів необхідних для досягнення результату, якого хоче досягти організація в процесі реалізації своїх цілей до певного періоду.

Наприклад, ціль Дочірнього підприємства “Екотехнологія-Сервіс” можна сформулювати так: “завоювання організацією лідируючих позицій на ринку в найближчій перспективі”, для задачі подібне визначення неможливе. Задачі визначаються таким чином, щоб їх легко можна було дезінтегрувати в групи і поставити перед різними підрозділами, закласти в самостійні проекти і програми.

Для визначення реальних задач організацій необхідно детально проаналізувати і продумати наступне:

1. Детально вивчити ринок і особливо ті сектори, на яких здійснює або буде здійснювати свою діяльність організація;

2. Вивчати діяльність конкурентів і передбачати їх плани;

3. Вміти перерозподіляти кошти, в ті сфери діяльності, які будуть сприяти вирішенню задач організації;

4. Мати інформацію про нововедення.[1]

Якщо місія завдає загальні орієнтири, напрями функціонування організації, які виражають суть її існування, то конкретні кінцеві положення, до яких прямує організація, фіксуються у вигляді її цілей, тобто, кажучи інакше, цілі - це конкретний стан окремих характеристик організації, досягнення яких являється для неї бажаним та на досягнення котрих направлена її діяльність.

Неможливо переоцінити значимість цілей для організації. Вони являються вихідною точкою планування; цілі лежать в основі побудови організаційних відносин; на цілях базується система мотивування, яка використовується в організації; накінець, цілі являються точкою відліку у процесі контролю і оцінки результатів праці окремих робітників, підрозділів та організації в цілому.

Процес встановлення цілей в різних організаціях проходить по-різному. В одних організаціях встановлення цілей повністю централізоване, в інших організаціях може бути повна децентралізація. Існують організації, в яких процес встановлення цілей носить проміжний між повною централізацією і повною децентралізацією характер. Кожний з даних підходів має свою специфіку, свої переваги й недоліки. Так, у випадку повної централізації при встановленні цілей всі цілі визначаються найвищим рівнем керівництва організації. При такому підході всі цілі підпорядковані єдиній орієнтації. В той же час у цього підхода є суттєві недоліки, суть одного з них полягає в тому, що на нижніх рівнях організації може виникати несприйняття цих цілей і навіть опір.

У випадку децентралізації в процесі встановлення цілей приймають участь наряду з верхнім рівнем й низькі рівні організації. Існують дві схеми децентралізованого встановлення цілей. При одній - процес встановлення цілей проходить зверху вниз. Декомпозиція цілей відбувається слідуючим чином: кожний з нижчестоячих рівнів в організації визначає свої цілі, виходячи з того, які цілі були встановлені для більш високого рівня. Друга схема припускає, що процес встановлення цілей проходить знизу вверх. В такому випадку нижчестоячі рівні встановлюють собі цілі, які служать основою для встановлення цілей слідуючого, більш високого рівня.

Для різних підходів к встановленню цілей характерне існування суттєвих відмінностей. Однак загальною вимогою до встановлення цілей є те, що вирішуюча роль у всіх випадках повинна належати вищому керівництву.

З точки зору логіки виконання дій привстановленні цілей, можно вважати, що процес цілеутворення в організації складається з трьох слідуючих одна за одною стадій:

I. відбувається осмислення результатів аналізу середовища,

II. розробка відповідної місії,

III. безпосередньо розробляються цілі організації.

3.5. Обмеження стратегічного планування.

Можливості планування підприємства обмежені рядом об'єктивних і суб'єктивних причин. Найбільш важливими серед них є:

– Невизначеність ринкового середовища. Будь-яка економічна організація, будь то західна фирма чи українське підприємство, у своїй діяльності неминуче зіштовхується з невизначеністю. Фірми не мають достатні дані про своє сьогодення і майбутнє, вони не в змозі вгадати всі зміни, що можуть бути і відбутися в ринковому середовищі. Планування і є одним зі способів “прояснення” внутрішніх і зовнішніх умов діяльності.

– Витрати планування. Межа планування визначена і величиною витрат, що затрачуються на організацію і здійснення планування. Одним з найбільш істотних недоліків планової діяльності є необхідність додаткових витрат на:

-дослідження;

-організацію підрозділу планування;

-залучення додаткового персоналу.

Мова йде про ті дефіцитні засоби, що могли б бути використані для рішення інших важливих економічних задач. Якщо говорити про негрошові витрати, планування вимагає ще однієї найважливішої категорії – витрат часу – також дефіцитного і дуже обмеженого ресурсу.

– Масштаби діяльності фірми. Масштаби діяльності фірми обмежують чи, навпаки, розширюють можливості планування в організації. Переваги планування належать великим фірмам, тому що вони мають необхідний потенціал для того щоб передбачати своє майбутнє:

*у них вище фінансові можливості;

*вони у своїй більшості займаються серйозними науковими і проектними розробками;

*вони мають висококваліфікований персонал і в стані залучати таких же висококваліфікованих фахівців з боку і т.д.

Великі фірми, як правило, мають у своєму складі спеціальні планові підрозділи. Разом з тим навіть солідні економічні організації для визначення планових стратегій найчастіше звертаються до зовнішніх консультантів, що спеціалізується на питаннях планування

– Специфіка українського ринку. Вплив недосконалостей нашого ринку на перспективи їхнього використання у вітчизняній економіці є загальною рисою, що обмежує широке застосування прогресивних форм планування в російському бізнесі. До факторів, що обмежують використання планування у вітчизняних умовах, відносяться:

¸ надмірно високий ступінь невизначеності на російському ринку, обумовлений триваючими глобальними змінами і колізіями у всіх сферах громадського життя: економічної, політичний, соціальної, духовної й ін. (непередбачуваність таких змін знижує масштаби й обрії планування й утрудняє складання плану хоча б на 3 роки вперед);

¸ низький рівень нагромадження капіталу в українських економічних організаціях, що не дозволяє здійснювати ефективні витрати на організацію планування;

¸ відсутність ефективних юридичних і етичних норм, що регулюють поводження підприємців. Відсутність культури вітчизняного ринку.

3. Реалізація стратегічного планування.

3.1. Етапи стратегічного планування.

Стратегічне планування включає в себе шість основних аспектів:

1. зовнішній аналіз;

2. внутрішній аналіз;

3. місія;

4. визначення цілей;

5. розробка плану дій;

6. оцінка результатів.

Аналіз внутрішнього середовища. Аналіз середовища організації - це процес визначення критично важливих елементів внутрішнього і зовнішнього середовища, що можуть вплинути на здатність фірми до досягнення своїх цілей. Аналіз середовища виконує ряд важливих функцій у діяльності фірми:

· з погляду стратегічного планування поліпшує облік найбільш важливих факторів, що впливають на економічну організацію і її майбутнє;

· з погляду політики фірми допомагає їй створити про себе найбільш сприятливе враження;

· з погляду поточної діяльності забезпечує інформацією, необхідною для найкращого виконання робочих функцій.

Процес аналізу організаційного середовища починається з визначення основних елементів внутрішнього і зовнішнього простору фірми. Після того, як ці елементи визначені, фірма виділяє ті з них, що є для неї найбільш важливими: їх називають “критичними крапками”. Потім фірма збирає необхідну інформацію про критичні крапки.

Середовище кожної організації можна визначити як сукупність трьох сфер –внутрішнього середовища, робітничого середовища, загального середовища. Внутрішнє середовище організації містить у собі наступні основні елементи: виробництво, фінанси, маркетинг, управління персоналом, організаційна структура.

На початковому етапі фірма визначає межі аналізу середовища. На встановлення таких меж впливають 3 основних фактори:

· число і характер критичних крапок, тобто найбільш значимих елементів середовища, змінюються від організації до організації;

· аналіз середовища обмежений тимчасовими рамками: у короткому періоді фірма в багатьох випадках може зосередитися тільки на тих елементах, що критично впливають на її поточні функції, тобто на елементах робітничого середовища, у тривалому періоді у фірми з'являтися можливість досліджувати загальний характер зовнішнього середовища;

· плідний аналіз можливий тільки в тому випадку, коли фірма зуміла визначити специфіку елемента, його унікальний характер.

Коли визначені найбільш значимі фактори середовища організації, необхідно одержати про них усю можливу інформацію. Але перш ніж приступити до пошуку інформації, фірма повинна визначити коло питань по кожному зі значимих елементів внутрішнього середовища.

Ознаки, що характеризують внутрішнє середовище:

Аналіз зовнішнього середовища фірми. До зовнішнього середовища фірми входять дві сфери:

· робітниче середовище – це середовище безпосередніх контактів з фірмою, вона включає тих учасників ринку, з якими у фірми є прямі відносини, чи які впливають на фірму. Це, по-перше, постачальники економічних ресурсів[2], необхідних фірмі (сировина, фінансова капітал, виробничий капітал), окремо виділяють постачальників праці - найманих робітників, потім клієнти – споживачі продукції фірми, посередники –фінансові, торгові, маркетингові економічні структури (на приклад, податкова інспекція). По–друге, до елементів робітничого середовища відносять конкуруючі фірми і так називані контактні аудиторії – засоби масової інформації, суспільства споживачів і т.п. – які впливають на формування сприятливого і несприятливого вигляду фірми. Робітниче середовище фірми так само називають мікросередовищем фірми.

Дочірнє підприємство “Екотехнологія-Сервіс” має справу з декількома постачальниками, тому потрапляє в залежність від їх дій. Наприклад - забезпечення енергією, водою, опаленням, що організація одержує від держави - монополіста та за монопольно-високими цінами. Це в свою чергу підвищує фактичну собівартість на утримання, що знижує прибуток підприємства. Для росту і процвітання фірми потрібні також постачальники капіталу. В Україні таких потенційних інвесторів декілька: банки, акціонери, інвестиційні компанії. Для фірми найбільш зручним інвестуванням є кредити банку, які використовуються для розширення торгових можливостей організації. Що до трудових ресурсів, то будь-якій організації потрібні працівники певних спеціальностей і кваліфікацій для реалізації задач, що пов'язані з досягненням поставлених цілей, тобто для ефективності організації як такої. Без людей, що здатні ефективно використовувати матеріали, обладнання, енергію і капітал, все перераховане стає непотребом. Навіть розвиток деяких галузей в сучасний час стримується через дефіцит спеціалістів. Тому основною турботою сучасної організації є відбір і підтримка талановитих та кваліфікованих спеціалістів.

Також слід врахувати вплив такого фактору, як закони і провадження державного регулювання. Адже взаємодія між покупцями і продавця ми кожного ресурсу і кожного продукту знаходиться під впливом багаточисельних правових обмежень. Кожна організація має визначений правовий статус і це визначає, яким чином організація може вести свої справи і які податки повинна сплачувати.

Як зазначалося, фірма є юридичною особою і в своїй діяльності керується Законами України, Постановами ВРУ, Указами КМУ, постановами, розпорядженнями і наказами Міністерств, розпорядженнями та іншими актами. Також організації повинні дотримуватися вимог органів державного регулювання. Ці органи забезпечують примусове виконання законів у відповідних сферах своєї компетенції, а також вводять власні вимоги, що мають силу закону. Господарська діяльність фірми, як і будь-якої організації що займається торговельною діяльністю періодично контролюється і перевіряється такими державними органами як ДПА УКРАЇНИ, а на місцевому рівні проводиться комплексна ревізія фінансово-господарської діяльності по затвердженому плану не частіше ніж 1 раз на рік.

· загальне середовище складається з елементів, що не зв'язані з фірмою напряму, але впливають на формування загальної атмосфери бізнесу. З цього погляду загальне середовище бізнесу називають “екологією фірми”. Загальне середовище – це середовище непрямих контактів фірми. Виділяють 4 основних елементи загального середовища – економічні, технологічні, політичні, соціальні фактори. Кожний з них, у свою чергу, тісно зв'язаний з іншими факторами і впливає на них. Так, зміни в технології можуть привести до нового розміщення конкурентних сил. Знаменита IBM втратила значну частину свого ринку в зв'язку зі створенням принципово нової мікропроцесорної технології і появою на ринку компактних і простих у застосуванні персональних комп'ютерів, що потіснив “великі” ЕОМ, що випускалися IBM. Середовище загального впливу називають також макросередовищем фірми.

Розміри організації неоднозначно впливають на кола значимих факторів зовнішнього середовища. З одного боку, велика організація має можливість більшого контролю над навколишнім середовищем, ніж невелика. Вплив великої фірми на навколишнє середовище може, деякою мірою, нейтралізувати вплив зовнішнього світу на її діяльність. Тому цілий ряд елементів зовнішнього середовища представляються для великої організації менш значимими, ніж для дрібної (наприклад, у неї, як правило, стабільні, добре налагоджені контакти з постачальниками, вона менш вразлива перед конкурентами, має серйозні фінансові преваги в плані освоєння нових технологій і т.п.).

З іншого боку, великі фірми, по–перше, менш рухливі і гнучкі, ніж невеликі, а тому повинні добре орієнтуватися в навколишньому середовищі, для того щоб зуміти заздалегідь пристосуватися до майбутніх змін. Великі фірми несуть велику соціальну відповідальність перед внутріфірмовими учасниками, споживачами, суспільством у цілому; по–друге, великі фірми можуть розширювати аналіз зовнішнього середовища в порівнянні з дрібними в зв'язку з наявністю в них серйозного економічного потенціалу. Великій фірмі вже в поточному, короткому періоді стає під силу провести аналіз не тільки робочої, але і загальної.

На діяльність Дочірнього підприємства “Екотехнологія-Сервіс” впливають фактори зовнішнього середовища. Аналіз зовнішніх умов на данній організації дозволяє оцінити ступінь впливу зовнішніх факторів на її діяльність. Вплив зовнішнього середовища на фірму змінний. Деякі організації працюють в порівняно статичних умовах, коли зовнішнє середовище майже не міняється: не з'являються нові конкуренти, нові технології, немає особливого впливу з боку державних і суспільних організацій.

Розробка місії. Для цього з початку необхідно відповісти на 2 основних питання: 1.хто наші клієнти ?

2. які їхні потреби ми можемо задовольнити?

Цей підпункт на прикладі даного підприємства було розглянуто вище (п. 2.2).

Аналіз стратегічного потенціалу. Стратегічний аналіз-це засіб перетворення бази даних, отриманих у результаті аналізу середовища, у стратегічний план організації. До інструментів стратегічного аналізу відносяться:

Ô Формальні моделі і кількісні методи;

Ô Самостійний творчий аналіз, заснований на специфіці даної організації, аналітичних і інтуїтивних здібностях менеджерів і плановиків.

Стратегічний аналіз може бути розділений на два основних етапи:

 Порівняння намічених фірмою орієнтирів і реальних можливостей, пропонованих середовищем, аналіз розриву між ними;

 Аналіз можливих варіантів майбутнього фірми; визначення стратегічних альтернатив.

Коли стратегічні альтернативи визначені, фірма приступає до завершального етапу розробки стратегії – вибору визначеного варіанта стратегії і підготовці стратегічного плану.

Розробка стратегії. Формулювання стратегії впливає за етапом стратегічного аналізу і націлена на вибір однієї зі стратегій. Процес формування стратегії включає в собе три етапи:

¶ Формування загальної стратегії організації;

¶ Формування конкурентної стратегії;

¶ Визначення функціональних стратегій фірми.

3.2. Визначення стратегії фірми.

Після того як керівництво розгляне наявні стратегічні альтернативи, воно звертається до конкретної стратегії. Метою є вибір стратегічної альтернативи, що максимально підвищить довгострокову ефективність організації. Хоча вибір загальної стратегії являє собою як право, так і обов'язок вищого керівництва, остаточний вибір впливає на всю організацію. Щоб зробити ефективний стратегічний вибір, керівники вищої ланки повинні мати чітку, концепцію фірми і її майбутнього, що підтримується усіми.

Стратегічний вибір повинен бути визначеним і однозначним. Прихильність якому-небудь конкретному вибору найчастіше обмежує майбутню стратегію, тому рішення повинне піддатися ретельному дослідженню й оцінці.

На стратегічний вибір, здійснюваний керівниками впливають різноманітні фактори:

Ризик. Який рівень ризику керівництво вважає прийнятним? Ризик є фактом життя компанії, але високий ступінь ризику може зруйнувати компанію.

Знання минулих стратегій. Часто чи свідомо чи несвідомо під впливом керівництво знаходиться минулих стратегічних альтернатив, обраних фірмою.

Реакція на власника. Дуже часто власники акцій обмежують гнучкість керівництва при виборі конкретної стратегічної альтернативи.

Фактор часу. Фактор часу при ухваленні рішення може сприяти чи успіху невдачі організації. Реалізація навіть гарної ідеї в невдалий момент може привести до розвалу організації.

Процес впровадження, зв'язаний із застосуванням довгострокових і тактичних планів, політики, процедур і правил, є дуже складним.

Висновки

В ході дослідження діяльності та стратегічного планування фірми “Екотехнологія-Сервіс” було виявлено, що для успішної діяльності фірми в умовах ринкових відносин, постає питання у якісному та ефективному плануванні діяльності. Фірма розробляє стратегію своєї поведінки на ринку, вивчає конкурентів, виявляє свій потенціал, визначає вплив внутрішнього та зовнішнього середовища.

Стратегічне планування на ДП “Екотехнологія-Сервіс” переслідує такі цілі:

-затвердити організаційну структуру зі стратегічного розвитку де буде здійснюватися збір нових позицій, поглядів;

- визначити внутрішні і зовнішні фактори, які впливають на діяльність організації; підготовка плану для оцінки сильних і слабких сторін організацій;

- затвердити основну лінію розвитку, орієнтуючись на яку можна перевірити різні стратегії розвитку організацій; навчити людей думати більш точно;

-вивчення тенденцій які можуть бути необхідні для подальшої діяльності організацій;

-розробка у рамках створення довгострокових планів для досягнення кінцевої мети стратегічного планування.

В даний час стратегічне планування зайняло своє місце в ряді функцій менеджменту. Сьогодні, поряд з формальними, кількісними методами, стратегічне планування використовує творчий, інтуїтивний підхід. Не будучи універсальним способом досягнення успіху в бізнесі, воно в той же час створює основу для успішної діяльності фірми.

Сучасний темп зміни і збільшення знань являється настільки великим, що стратегічне планування виявляється єдиним способом формального прогнозувания майбутніх проблем і можливостей. Воно забезпечує вищому керівництву засіб створення плану на довший термін. Стратегічне планування дає також основу для ухвалення рішення. Знання того, чого організація хоче досягти, допомагає уточнити найбільш придатні шляхи дій. Формальне планування сприяє зниженню ризику при ухваленні рішення. Приймаючи обґрунтовані і систематизовані планові рішення, керівництво знижує ризик ухвалення неправильного рішення через помилкову чи недостовірну інформацію про можливості підприємства чи про зовнішню ситуацію. Планування, оскільки воно служить для формулювання встановлених цілей, допомагає створити єдність загальної мети усередині організації.

Найбільш впливовими зовнішніми факторами для організації є конкуренти, постачальники, особливості економічних відносин, закони та провадження державного регулювання, економічна ситуація, яка склалася в Україні.

Керівнику будь-якої організації, незалежно від її розміру або ж місця на регіональному рівні, слід врахувати вплив зовнішнього середовища, оскільки організація як відкрита система залежить від зовнішнього світу у відношенні поставок ресурсів, енергії, кадрів, споживачів, конкурентів. Оскільки від керівника залежить виживання організації, він повинен вміти виявити значущі фактори в оточенні, що вплинуть на його організацію. Тому організації вимушені прилаштовуватись до середовища, щоб вижити і зберегти ефективність.

В процесі створення стратегічного плану проводиться оцінка внутрішніх сильних і слабких сторін.

Керівництво фірми повинно з'ясувати, чи володіє фірма внутрішніми силами, щоб скористуватися зовнішніми можливостями, та і чи існують у неї слабкі сторони, що можуть ускладнити проблеми, пов'язані з зовнішніми факторами.

Витоки більшості проблем у організації приховані у людських ресурсах. Тут необхідно враховувати: тип співробітників, компетентність та підготовку керівництва, систему винагород, спадкоємність керівних посад, підготовку та підвищення кваліфікації співробітників, втрата провідних фахівців та причини цього, якість виробів. Імідж корпорації створюється за допомогою співробітників, клієнтів та суспільної думки. Культура та імідж фірми закріплюються чи послабляються репутацією компанії. Призвівши внутрішні сильні і слабі сторони у відповідність з зовнішніми загрозами та можливостями, керівництво готово до вибору відповідної стратегічної альтернативи.

Так як одним з основних завдань фірми є здійснення комерційно-посередницької діяльності то діяльність організації безпосередньо пов'язана з одержанням прибутку і забезпеченням рентабельності. Вирішення проблем пов'язаних з цим завданням потребують персоналізації рішень.

Використана література

1. Андрушків Б.М., Кузьмин О.Е. «Основи менеджменту».- Львів: «Світ», 1995

2. Алексеева М. “Планирование деятельности фирмы”.—Экономика.1997

3. Бавыкин В. «Новый менеджмент».-М.: Экономика, 1997

4. Бреддик У. Менеджмент в организации: Учебное пособие. - М.: «Инфра-М», 1997

5. Вейлл Питер. Искусство менеджмента. -М Новости, 1993

6. Вачугов Д.Д, Веснин В.Р. “Стратегия планирования.” -М. «Дело»», 1991

7. Герасименко В. Ценовая политика фирмы. - 1995

8. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - М.: Банки и биржи, «ЮНИТИ», 1995

9. Гравин В. Дятлов В. Основы кадрового менеджмента - М 1996

10. Дмитренко Г. “Планування в ринкових умовах ”//Освіта. 1995

11. Каганец И. Психоинформационные технологии в менеджменте. //Бизнес, 1996, №29

12. Идрисов А.Б. “Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций”. -М.: Экономика,1990

13. Коротков С. Концепция менеджмента.: Учебное пособие. - 1996

14. Кнорринг В.И. Искусство управления М БЕК, 1997

15. Паркинсон С.Н. Рустамджи М.К. «Искуство управления» /пер. с англ. К. Савельева.-М.:Агенство «ФАИР»,1997

16. Ладанов И.Д. Психология управления рыночными структурами: преобразующее лидерство. - М.: УЦ «Перспектива», 1997

17. Ладанов И. Д. Практический менеджмент. -М. 1995

18. Лукашевич В. Основы менеджмента в торговле.: Учебное пособие. - 1996

19. Майталь Ш. Экономика для менеджеров Учебник. - пер. с англ. - М.: «Инфра-М», 1993

20. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Учебник. - пер. с англ. - М.: «Дело», 1994

21. Радугин А. Введение в менеджмент. - Воронеж.: Высш. шк., 1995

22. Розенберг Д. «Бизнес. Маркетинг.» Терминологический словарь. - 1997

23. Румянцева К.Р. Менеджмент в организации. - М.: УЦ «Перспектива», 1997

24. Таранов П.С. «Золотая книга руководителя».-М.: Агенство «ФАИР», 1997

25. Ушацький С.А., В.Б. Яковенко “Основи управління. Навчальний посібник”, – К., : ІСДО, 1994

26. Хеддервик К. «Финансовый и экономический анализ деятельности предприятий».-М.: Финансы и статистика, 1996

27. Ховард К., Коротков О. Принципы менеджмента: управление в системе цивилизованного предпринимательства: Учеб. пособие. - М.: «Инфра-М», 1996

28. Хоскинг А. Курс предпринимательства: Пер. с англ. - М.: «Международные отношения», 1993

29. Шекня С.В. «Управление персоналом современной организации»: учеб. пособие.-М.: Бизнес школа «Интел синтез», 1996

30. Фатхутдинов Р.П. «Понятийный аппарат по менеджменту».-М.: АО «Бизнес-школа», 1997

31. Фатхутдинов Р. П. «Система менеджмента».-М.:АО «Бизнес-школа», 1996

32. Чубаков Г. Стратегия ценообразования в маркетинговой политике предприятия.-1996

33. «Практична психологія менеджменту: Як зробити кар’єру. Як будувати організацію»: науково практичний посібник.-К.: Україна, 1994

34. «Секреты умелого руководителя» сост. И.В. Липсиу.-М.: Экономика,1991

35. «Енциклопедичний словник бізнесмена»: Менеджмент, маркетинг, інформатика. /під заг. Ред. М.І. мадаванова.-К.: Техніка, 1993

36. «Инновационный менеджмент» / под ред. С.Д. Ильенковой, - М.:ЮНИТИ, 1997

37. «Словарь-справочник менеджмента» - М.:1996

38. Непроизводственная сфера в условиях перехода к рыночной экономике. - К.: Наукова думка, 1993

39. Основы менеджмента и маркетинга / Под ред. Р. Садегорова.- Минск.: Высшая шк. 1995

40. Каганец И. Психоинформационные технологии в менеджменте //Бизнес 1996, №29

[1] Алексеева М. “Планирование деятельности фирмы”.—Зкономика.1997.-с.49

[2] Алексеева М. “Планирование деятельности фирмы”.—Зкономика.1997.-с.50