Кінцевим критерієм ефективності при порівнянні різних варіантів організаційної структури є найбільш повне й стійке досягнення цілей. Однак довести цей критерій до практично застосовних простих показників, як правило, черезвычайно важко. Тому доцільно використати набір нормативних характеристик апарата керування: його продуктивність при переробці інформації; оперативність прийняття управлінських рішень; надійність апарата керування; адаптивність і гнучкість. При виникненні проблем необхідно формулювати чисельність персоналу як критерій економічної ефективності, відповідно до якого повинна бути забезпечена максимізація результатів стосовно витрат на керування. Чисельність апарата керування, повинна бути об'єктивно обґрунтованої для того, щоб у всій повноті забезпечити рішення завдань, що випливають із цілей організаційної системи.
2.1.2Процес формування організаційної структури
Процес формування організаційної структури містить у собі формулювання цілей і завдань, визначення складу й місце підрозділів, їхнє ресурсне забезпечення (включаючи чисельність працюючих), розробку регламентуючих процедур, документів, положень, що закріплюють і регулює форми, методи, процеси, які здійснюються в організаційній системі керування.
Весь цей процес можна організувати по трьох великих стадіях:
Формування загальної структурної схеми у всіх випадках має приципове значення, оскільки при цьому визначаються головні характеристики організації, а також напрямку, по яких повинне бути здійснене більше поглиблене проектування як організаційної структури, так і ін. найважливіших аспектів системи (здатність переробки інформації).
Розробка складу основних підрозділів і зв'язків між ними – полягає в тім, що передбачається реалізація організаційних рішень не тільки в цілому по великим лінійно-функціональним і програмно – цільових блоках, але й аж до самостійних (базових) підрозділів апарата керування, розподілення конкретних завдань між ними й побудови внутріорганізаційних зв'язків. Під базовими підрозділами розуміються самостійні структурні одиниці (відділи,бюро, керування, сектора, лабораторії), на які організаційно розділяються лінійно-функціональні й програмно- цільові підсистеми. Базові підрозділи можуть мати свою внутрішню структуру.
Регламентація організаційної структури – передбачає розробку кількісних характеристик апарата керування й процедур управлінської діяльності.Вона включає: визначення складу внутрішніх елементів базових підрозділів (бюро, груп і посад); визначення проектної чисельності підрозділів; розподіл завдань і робіт між конкретними виконавцями; установлення відповідальності за їхнє виконання; розробку процедур виконання управлінських робіт у підрозділах; розрахунки витрат на керування й показників ефективності апарата керування в умовах проектованої організаційної структури.
Коли потрібне взаємодія багатьох ланок і рівнів керування, розробляються специфічні документи називається - органіграммами.
Органіграммама являє собою графічну інтерпретацію процесу виконання управлінських функцій, їхніх етапів і вхідних у них робіт, що описує розподіл організаційних процедур розробки й ухвалення рішення між підрозділами, їх внутрішніми структурними органами й окремими працівниками. Постраение органиграммамы, дозволяє погодити процес раціоналізації технологічних маршрутів і інформаційних потоків з упорядкуванням взаємозв'язків між структурними елементами систем керування, що виникають при організації погодженого виконання її завдань і функцій. Вони фіксують лише організацію управлінського процесу у вигляді розподілу повноважень і відповідальності за забезпечення, разрабротку й прийняття управлінських рішень.
2.1.3Методи проектування структур
Вона включає в собе як технологичні, економічні, інформаційні, адміністративно-організаційні взаємодії, які піддаються безпосередньому аналізу й раціональному проектуванню, так і соціально-психилогічним характеристикам й зв'язкам.
Специфіка проблеми проектування організаційної структури керування полягає в тому, що вона не може бути адекватно представленна у вигляді завдання фрмального вибору найкращого варіанта організаційної структури по чітко сформульованому, однозначному, математично вираженому критеріюю оптимальності. Це –кількісно-якісна, багатокритеріальна проблема, розв'язувана на основі сполучення наукових, у тому числі формалізованих, методів аналізу, оцінки, моделювання організаційних систем із суб'єктивною діяльністю відповідних керівників, фахівців і експертів на вибір і оцінку найкращих варіантів організаційних рішень.
Процес організаційного проектування складається в послідовності приближення до моделі раціональної структури керування, у якому методи проектування відіграють допоміжну роль при розгляді, оцінки й прийняття до практичної реалізації найбільш ефективних варіантів організаційних рішень.
Існують взаємодоповнюючі методи:
Метод аналогій складається в застосуванні організаційних форм і механізмів керування, стосовно проектованої організації. До методу аналогій ставиться вироблення типових структур керування виробничо-господарських організацій і визначення границь і умов їхнього застосування.
Експертно-аналітичний метод грунтується в обстеженні й аналітичному вивченні організації силами кваліфікованих фахівців із залученням її керівників і інших працівників для того, щоб виявити специфічні особливості, проблеми, у роботі апарата керування, а також виробляюь раціональні рекомендації з його формування або перебудови виходячи з кількісних оцінок ефективності оргструктури, раціональних принципів керування, висновків експертів, а також узагальнення й аналізу найбільш передових тенденцій в області організації керування.
Особливе місце серед експертних методів займає розробка графічних і табличних описів організаційних структур і процесів керування, що відбивають рекомендації з їхньої найкращої організації. Цьому передує розробка варіантів організаційних рішень, направлених на усунення виявлених організаційних проблем, що відповідають науковим принципам і передовому досвіду організації керування, а також необхідному рівню кількісно-якісних критеріїв оцінки ефективності організаційних структур.
Метод структуризації цілей передбачає вироблення системи цілей організації, включаючи їх кількісну і якісну формулювання. При його використанні найчастіше виконуються наступні етапи:
Розробка системи(дерева) цілей, що представляє собою структурну основу для вв'язування всіх видів організаційної діяльності виходячи з кінцевих результатів;
Експертний аналіз пропонованих варіантів організаційної структури цілей і т.п.;
Складання карт прав і відповідальності за досягнення цілей для окремих підрозділів, так і по комплексним міжфункціональних видах діяльності, де регламентується сфера відповідальності (продукція, ресурси, робоча сила, інформація, виробничі й управлінські ресурси); конкретні результати, за досягнення які встановлюється відповідальність; права, якими наділяється для досягнення результатів (погодити, підтверджувати, контролювати).
Завантажити реферат