В останні роки стали розроблятися універсальні системи стимулювання, що у залежності від особливостей виробництва включали окремі елементи в більшому чи меншому ступені.
Регулювання поведінки має назву цільових методів, оскільки у своїй основі ці методи будуються на постановці цілей, і управління результативністю здійснюється покроково відповідно до поставлених цілей.
Слід зазначити, що ці методи дозволяють добиватися високих результатів, оскільки будуються на попередньо проведеному глибокому аналізі виробничих процесів.
Типовий процес впливу на поведінку працівників включає кроки:
1) визначаться проблема або розмір бажаної зміни;
2) розробляються заходи, що дозволяють оцінити, наскільки зміниться поведінка працівників і їхні результати, при чому все це прорисовується графічно;
3) якщо спостерігається зміна наміченої траєкторії динаміки продуктивності, здійснюється «втручання» шляхом додаткового аналізу причин, що тягнуть цю зміну, і розробляються заходи щодо їх усунення.
Проектування і перепроектування трудомістких робіт засновано на вивченні характеристики виконуваних робіт і їх взаємозв'язку з іншими роботами чи операціями, і потім проводиться діагностичний огляд виконуваних робіт з метою удосконалювання організації праці і можливості заміни трудомістких операцій машинними процесами. При цьому розраховується економічна ефективність і оцінюється доцільність здійснення подібних заміщень. Якщо це прийнятно, то розробляється план заходів і терміни, у які технічні служби повинні укластися. При цьому всі трудомісткі операції, що заміщаються, розглядаються під кутом зору теорії збагачення праці, що характеризується шістьма основними факторами:
· відповідальність;
· можливість досягнення;
· система контролю над ресурсами;
· можливість одержання зворотного зв'язку;
· ступінь одержання працівником можливості професійного росту;
· контроль за умовами праці.
На базі досліджень проектування і перепроектування трудомістких робіт, що склалася в даний час теорія характеристик робіт, суть якої в тому, що імовірність позитивного психологічного стану працівників може бути максимальною при наявності п'яти аспектів роботи:
- розмаїтість;
- закінченість;
- значимість;
- самостійність;
- зворотний зв'язок з розподільником робіт.
Партисипативність – залучення працівників. Ця група методів заснована на дослідженнях Локка, який установив, що вирішення будь-якої проблеми, у якій задіяна людина, повинне складатися з трьох основних складових:
1) Аналіз проблем:
- аналіз питань;
- добір проблем;
- визначення проблем;
-аналіз установлених проблем.
2) Аналіз рішень:
-виявлення альтернатив;
- аналіз альтернатив;
-проектування альтернатив;
- ухвалення рішення.
3) Аналіз впровадження:
-безпосередній аналіз впровадження;
-впровадження;
-оцінка отриманих результатів.
Саме така система рішення проблем дозволяє максимально досягти необхідних результатів при високій активності працівників, залучення їх до проблем виробництва.
Фахівці послідовники Локка визначили, що залучення працівників у питання підвищення продуктивності найчастіше передбачає створення і діяльність малих груп за рішенням однієї чи декількох з раніше перерахованих видів діяльності.
Прикладом організації і проведення партисипативності може служити фірма Мураші, що щорічно виходячи зі стратегії фірми і задач, пов'язаних із завоюванням ринку, розробляє програми навчання своїх співробітників для досягнення необхідного рівня продуктивності. Так, для генеральних керуючих філій фірми проводяться курси вищого керівництва, де здійснюються семінари по керівництву і по мотивації.
Семінари для керівників відділів. На них розглядаються питання планування діяльності окремих підрозділів, сполучення їхніх планів з загальними планами фірми.
Семінари для інженерів і бригадирів. 2 семінари: перший по керівництву малими групами, другий – навчання перевірці якості продукції чи виконуваних робіт.
Така система постійної підготовки привела до того, що рівень продуктивності в цій фірмі за 4 роки збільшився майже в 5,5 рази. Кількість запасів товарно-матеріальних цінностей скоротився на 27%, а час виконання окремих операцій скоротився на 26%.
Існують моделі поведінки керівника. У ряді фірм і компаній розроблені за допомогою фахівців моделі поведінки керівника. При чому вони складаються в двох варіантах. В одному – це модель індивідуального поводження керівника, в іншому – модель вирішення великих проблем. Обидва варіанти моделі засновані на сімох основних правилах:
1) правило інформації. Його суть у тому, що для прийняття рішень необхідно користатися всебічною інформацією й остерігатися однобічності прийняття управлінських рішень;
2) правило сумісності цілей. Щоб працівник перейнявся вашою ціллю і виконував її з бажанням;
3) правило неструктурної (неструктуризованої) проблеми. Коли виникає несподіване питання в ході вирішення запланованих завдань. Потрібно одержати всебічну інформацію, донести до підлеглих і заохотити їх, щоб вони вирішували її з бажанням;
4) правило схвалення. Коли до вас приходить підлеглий із пропозицією, яку ви не схвалюєте, необхідно всебічно обґрунтувати ваше відмовлення. А якщо його пропозиція вам підходить, ти схвалити її;
5) правило розбіжності. Перетинається з попереднім правилом. Якщо у вас є розбіжності, їх необхідно ретельно обміркувати, структурувати і викласти тому, хто запропонував;
6) правило справедливості. Це означає, що для справи необхідно відкинути всі особисті симпатії й антипатії, що заважають об'єктивному вибору;
7) правило пріоритетної об'єктивності (схвалення). Зв'язано з попереднім. Вибирати таке рішення, що в пріоритеті для цілей фірми.
На ряді фірм і компаній складають сіткові графіки, за допомогою яких простежується і схематично відбивається весь процес управління продуктивністю. Якщо на якомусь з етапів відбувається відхилення, зрушуються терміни або ж вводиться щось не передбачене, то це також відбивається на сітковому графіку, при чому всі ці відхилення в міру їх виникнення прораховуються з погляду їхнього впливу на підсумковий результат. І якщо відхилення перевищують 3-5% від установленої підсумкової величини, розробляються зустрічні заходи щодо недопущення такого відхилення. На основі цих заходів вводяться корективи в сітковий графік і всі служби, що задіяні в процесі, одержують повідомлення і зобов'язані скорегувати свої плани.
Така система управління дозволяє контролювати кінцеві результати і досягати намічених рубежів. При цьому розробляється схема управління групами результативності, що є основними в вирішенні поставлених проблем.
У рішенні поставленої проблеми важливе значення має встановлення зв'язку між різними групами. З цією метою встановлюється на основі сіткового графіка управління продуктивністю ті структурні підрозділи, що впливають на підсумковий результат і вже безпосередньо здійснюється контроль за ситуацією в цих результативних групах.
Завантажити реферат