Менеджмент. Самостійна робота

- встановлення безпосереднього зворотнього зв’язку;

- надання можливості навчатися (підвищувати кваліфікацію);

- надання можливості самостійно опрацьовувати графік роботи;

- зменшення ступеня контролю.

5) Використання альтернативних графіків роботи. Найчастіше тут використовуються такі варіанти: http://safe-str.ru valberg рубеж 99 kl взломостойкий сейф valberg рубеж 99.

а) “стиснутий робочий тиждень” (програма 4-40, тобто 4-добовий 40-годинний робочий тиждень);

б) “гнучкий час” (робітник має відпрацювати певну кількість годин в тиждень, але він має можливість в певних межах змінювати години початку та закінчення робочого дня).

В практиці західних фірм поширені також методи проектування роботи груп:

а) створення інтегрованих робочих команд (за типом бригад);

б) створення автономних робочих команд (завдання доводиться як кінцевий результат діяльності, а решту – вирішує команда).;

в) гуртки якості.

На практиці в процесі перепроектування робіт досить часто використовується інструмент, який отримав назву “Модель характеристик роботи” Р. Хекмана.

4. Повноваження, їх типи. Делегування повноважень.

Повноваження – обмежене право використовувати матеріальні, фінансові, трудові та ін. ресурси підприємства і спрямовувати зусилля підлеглих працівників на виконання встановлених завдань. Повноваження є обмеженим правом використовувати ресурси організації і направляти зусилля деяких її співробітників на виконання певних завдань.

Делегування повноважень – це процес передавання керівником частини будь-якої своєї роботи та повноважень, необхідних для її виконання, підлеглому, який приймає на себе відповідальність за її виконання. За допомогою делегування повноважень встановлюються формальні відносини та посадові зв`язки працівників в організації. Саме вони слугують основою для упорядкування спільної діяльності підрозділів і забезпечують можливості координувати роботу організації.

Необхідність делегування повноважень є наслідком обмеженості можливостей та здібностей керівника ( одна людина не спроможна виконувати весь комплекс робіт по управлінню всією організацією) та необхідності спеціалізації в управлінні.

5. Департаменталізація.

Департаменталізація — це процес розподілу видів діяльності і ресурсів у логічні виробничі одиниці для виконання визначених організаційних завдань.

Залежно від ознак і критеріїв поділу організації на блоки прийнято розрізняти департаменталізацію функціональну, . територіальну, виробничу, проектну, змішану.

6. Висока і плоска структура управління.

Порівняльна характеристика високої та плоскої структур організації

7. Вертикальна і горизонтальна координація.

Координація робіт –процес узгодження дій усіх підсистем організації для досягнення її цілей.

Координація роботи здійснюється:

шляхом підпорядкування (вертикальна координація);

шляхом встановлення зв’язків між підрозділами одного організаційного рівня (горизонтальна координація).

8. Лінійна, функціональна, лінійно-функціональна, матрична організаційні струтури управління.

Лінійна структура управління — характеризується лінійним адміністративним

підпорядкуванням між керівниками і підлеглими.

Лінійно-функціональна структура управління — найбільш поширена система нині і характеризується наявністю двох типів підпорядкування: лінійного і функціонального.

Матричну структуру управління застосовують при програмно-цільовому управлінні. Для неї характерний розподіл повноважень та підпорядкування спеціалістів по вертикалі — керівнику відповідних функціональних підрозділів, а по горизонталі — керівнику проекту або програми, спрямованої на кінцевий результат. Це вимагає певного вкладу функціональних спеціалістів у виконання програмно-цільового завдання. Матричні структури управління створюють на основі існуючих лінійно-штабних або лінійно-функціональних, вони мають тимчасовий характер, оскільки після виконання програми розпадаються. Такі структури вимагають врахування індивідуальних можливостей спеціалістів.

9. Сутність організаційних змін.

Організаційна зміна – це будь-яка зміна в одному або декількох елементах організації.

Зміни можуть торкатися будь-якого елемента процесу організації (рівень спеціалізації, діапазон контролю і способів групування, розподіл повноважень, створення механізмів координації тощо).

Причини, що викликають необхідність змін класифікують у дві групи:

- зовнішні – пов’язані з загальним специфічним середовищем функціонування організації, а точніше зі змінами у компонентах цього середовища (економічна ситуація, державне регулювання, міжнародні аспекти, соціально-культурні). Більш сильний вплив на проведення організаційних змін чинять фактори специфічного середовища (конкуренти, споживачі, постачальники)

- внутрішні – частина з них може бути наслідком прямого і непрямого врахування зміни зовнішніх факторів, тоді як інша частина є результатом розвитку самої організації.

10. Причини опору організаційним змінам і методи його подолання.

В процесі планування організаційних змін менеджер має приймати до уваги, що внаслідок багатьох причин співробітники організації чинять опір проведенню організаційних змін, хоча вони і здаються їм необхідними. Основними причинами опору організаційним змінам є такі: 1) невизначеність. Можливо це найважливіша причини опору змінам. Напередодні змін співробітники стають занепокоєними, знервованими, турботними. Вони занепокоєні щодо своїх можливостей виконувати нову роботу, можливого звільнення тощо; 2) власні (особисті) інтереси окремих менеджерів або груп робітників. Такі інтереси часто суперечать цілям організаційних змін; 3) різне сприйняття. Робітники можуть опиратися змінам тому, що вони не погоджуються з такою оцінкою ситуації, яку запропонував менеджер або просто сприймають її інакше; 4) відчуття втрати. Організаційні зміни, як правило, порушують соціальні взаємозв'язки, що вже склалися в колективі, руйнують між особові відносини в організації. З іншого боку організаційні зміни загрожують втратою влади, зміною статусу робітника тощо.