Маркетингова стратегія комерційного банку

Вірогідність успіху та порівняльні витрати різних стратегій за матрицею І.Ансоффа:

Стратегічні рекомендації при використанні планування за матрицею Ансоффа

1. Обробка ринку: шляхом залучення покупців конкуруючих продуктів, активізації реклами, зниження цін

2. Розвиток ринку:

- інтернаціоналізація та глобалізація

- розширення функцій продукту

- нові області застосування для старого продукту

- варіації продукту з метою пристосування до сегментів ринку

3. Розвиток продукту:

- справжні інновації (нові на ринку)

- квазі-нові продукти

- “me-too” продукти (тільки для нас нові)

4. Диверсифікація

- на тому ж рівні - горизонтальна

- вертикальна

- латеральна - без помітного взаємозв’язку

Переваги : наочність, простота використання

Недоліки: однобічна орієнтація на зріст, обмеження на двох характеристиках (продукт-ринок)

Матриця Бостонської групи

Будується за принципом поділення продуктів банку як портфелю, сукупності так званих стратегічних виробничих одиниць, які незалежно розміщуються у клітинах наведеної нижче матриці.

Стратегічні виробничі одиниці (СВО) - незалежні одна від однієї сфери діяльності банку, які характеризуються своїм, пов’язаним із клієнтами, ринковим завданням, які чітко відрізняються від інших СВО групами продуктів, а також однозначно визначеним колом клієнтів

темпи зростання галузі відносна частка на ринку НИЗЬКА ВИСОКА
ЗІРКА ВИСОКІ		ВАЖКЕ ДИТЯ
ДОЙНА КОРОВА СОБАКА НИЗЬКІ

“ЗІРКА” - наступальна стратегія

“ДОЙНА КОРОВА” - підтримка, стратегія консолідації

“ВАЖКЕ ДИТЯ” - наступальна/ деінвестиційна

“СОБАКА” - деінвестиційна стратегія

Переваги методу:

- можливість уявного структурування та наочного представлення стратегічних проблем банку

- придатність у якості моделі для генерування стратегій

- простота використання

Недоліки методу:

- оцінка СВО лише по 2-м критеріям, залишаючи без уваги якість, витрати на маркетинг, інтенсивність

- важко аналізувати проміжну позицію конкретної СВО

Розвитком моделі Бостонської групи є матриця Дженерал Електрик.

М.Потрер (США) у 1975-1980рр. виділив 5 основних рушійних сил конкуренції

1) конкуренти всередині галузі - ВНУТРІГАЛУЗЕВА

2) потенційно нові конкуренти - ПОГРОЗА З БОКУ НОВИХ КОНКУРЕНТІВ

3) покупці - СИЛЬНА ПОЗИЦІЯ ПОКУПЦІВ

4) постачальники - СИЛЬНА ПОЗИЦІЯ ПОСТАЧАЛЬНИКІВ

5) продукти-замінники - ПОГРОЗА З БОКУ ПРОДУКТІВ-ЗАМІННИКІВ

За Портером, зв’язок між часткою ринку та рентабельністю

Матриця Портера:

Неповторність продукту з точки зору покупця Перевага в собівартості (низькі витрати) Цільовий ринок збуту Стратегічна перевага
Лідерство в галузі витрат Диференціація Уся галузь
Фокусування (концентрація на сегменті) Один сегмент ринку