Елементи поведінки. Поведінкову схему, якої дотримується керівник типу 5,5 легко зрозуміти, розчленувавши її на різні елементи й усвідомивши, що основний мотив його поведінки - збереження своєї «популярності». з одного боку, і відхилення від проблемних ситуацій - з іншого.
Ініціативність. Прагнення зберегти статус-кво визначає всі дії керівника. Свою мету він бачить у тому, щоб усі функції довіреного йому підрозділу виконувалися розумним і не суперечним прийнятому порядку способом. Усі зусилля розподіляються рівноцінно. Прояв ініціативи носить обмежений характер; принципово нові чи експериментальні методи вважаються ризикованими і сумнівними. Творчі пропозиції нерідко сприймаються з такими коментарями: «Краще не треба», «Нехай інші спробують». "Хочу застерегти .», «Мені. і самому це подобається, однак .», «Колись ми пробували зробити щось подібне .», «Це треба не тільки нам .», «Якби це було так легко .». Якщо інші наполягають на своїх пропозиціях, то менеджер типу 5,5 вважає виправданим діяти відповідно до прецедентів, говорячи, наприклад: «Де-небудь це намагалися зробити?», «Як це роблять інші?» Якщо тиску ззовні немає, то менеджер може заявити, що запропонований варіант занадто ризикований.
Якщо традиції, правила, чи регламент політика компанії дозволяють двозначне тлумачення, то менеджер типу 5,5 може звернутися по допомогу до інших, але при цьому буде намагатися сховати свою непевність.
Інформованність. Коли мова йде про питання, готової відповіді на яке немає у керівних документах, менеджер типу 5,5 буде виявляти обережність при з'ясуванні даних, що його цікавлять, причому ці дані майже завжди поверхневі. Щоб бути в курсі всіх подій, менеджер типу 5,5 часто використовує неформальні джерела інформації, керовані специфічними нормами, правилами, стандартами і кодексом поводження; неформальні інформаційні структури мають своїх лідерів і прихильників. Тут основними каналами, по яких циркулює інформація, є плітки і слухи— ідеальний засіб задоволення всіх інформаційних запитів менеджера, що цікавиться моральним виглядом працівників і ступенем їхньої задоволеності роботою. Користаючись цим каналом, менеджер завжди знає, як люди реагують на різні заходи, включаючи скорочення штатів, звільнення, прийом нових робітників, тертя між профспілковими діячами чи представникам керівного складу.
Захист своєї думки. Малоймовірно, щоб менеджер типу 5,5 відстоював яку-небудь єдину точку зору. При незгоді з боку навколишніх чи у випадку їх активного протесту проти думки менеджера типу 5,5 останній вибирає тактику «відступу» чи зм'якшення своїх формулювань і при цьому іноді дозволяє судженням інших працівників брати верх над його власними ніби-то «в інтересах справи». Переконання цього керівника, як правило, неглибокі, аморфні і розмиті.
Менеджер типу 5,5 може твердо відстоювати свою позицію, говорячи від імені вищестоящого менеджера компанії, чи повідомляючи іншим точку зору, недавно викладену босом.
Нерідко захист своєї думки менеджером пов'язаний не з переконаннями, а з розумінням політичної безпеки, чи кон'єктури прагматичної цінності. Іноді зручні для менеджера точки зору приймаються ним за рахунок здорового глузду. Зручність точки зору може мати важливі наслідки з погляду корпоративної етики. Менеджер типу 5,5 може не почувати ніяких етичних імперативів за межами формули «роби як усі». Це в кінцевому рахунку приводить до ерозії корпоративної етики і моралі. Фундамент справедливості і рівності в організації підривається, якщо ніхто не виявляється готовим узяти під сумнів переважаючі думки, неспроможні в етичному відношенні,
Прийняття рішень. За звичай, менеджер типу 5,5 не випробовує труднощів при прийнятті оперативних рішень, заснованих на раніше «викристалізованих» очікуваннях, на технічних завданнях, описах і т.п. Процес прийняття рішень стає важким, коли можливий варіант рішення може викликати заперечення з боку підлеглих, привести до постановки важковиконуваних завдань для виконавців чи породжувати нові, що не виявлялися раніше реакції працівників.
Хоча опитування думки працівників чи спеціальні дослідження думок підлеглих можуть стати корисним джерелом інформації для керівника, воно не повинно заважати йому у процесі прийняття рішень. Дані, одержувані в результаті опитування підлеглих, можна брати за основу тих чи інших заходів, не використовуючи розкриття власних представлень і не виносячи своїх суджень на суд підлеглих. Менеджери типу 5,5 можуть покладатися на результати опитування думки навколишніх, «не висуваючи голови назовні». Якщо, для прикладу, рішення виявиться помилковим, то це можна віднести на рахунок, наприклад, недостатньо "глибокого використання ринкових умов чи інших обставин.
Критичний аналіз. Модель підходу менеджерів типу 5,5 до критичного аналізу дій і підтримці зворотного зв'язку базується на уявленні про необхідність робити установку на все позитивне. Цей підхід обумовлює всіляке заохочення підлеглих, вираження схвалення їх дій і позитивного відношення керівника до результатів роботи.
Негативний зворотний зв'язок у цьому випадку виступає як фактор ризику, тому що може викликати негативну відповідь працівника. Незважаючи на свою нелюбов до критики інших, менеджер типу 5, 5 усе-таки розуміє, що критикувати підлеглих треба, хоча б заради виправлення помилок, що допускаються ними.
Формула типу управління 5,5. «Прагну до рівномірного темпу роботи. Я сприймаю речі такими, якими вони здаються і перевіряю факти, переконання і думки, якщо виникають явні протиріччя чи розбіжності. Я виражаю думки, позиції й ідеї обережно і схильний до компромісів при сприйнятті думки інших. Якщо виникне конфліктна ситуація, я намагаюся знайти варіант, що влаштовує усіх. Намагаюся виробити ефективні рішення, прийнятні для інших. Щодо пропозицій по удосконаленню роботи чи раціоналізаторських пропозицій, даю неформальні чи ухильні відповіді».
Тип управління 9,9
Цей тип управління характеризується сполученням високої турботи про виробництво (що виражається 9 балами) і високої турботи про працівників (також 9 балами). Графічно цей тип представлений у правому верхньому куті ГРІД. На відміну від інших типів, орієнтація 9, 9 базується на пропозиції про відсутність внутрішнього протиріччя між цілями діяльності організації і потребами персоналу. Синтез двох пріоритетів виявляється можливим за рахунок залучення працівників зі здібностями до визначення стратегій діяльності й успіху. Максимально високий рівень синтезу цих пріоритетів реалізується лише за допомогою такого управлінського процесу, що задовольняє потреби працівників у досягненні цілей діяльності фірми. Потреби працівників задовольняються шляхом встановлення ефективних зв'язків взаємодії між ними в інтересах досягнення визначених корпоративних цілей. У цьому випадку можна вважати, що зміст типу 9,9 полягає в максимальному підвищенні ступеня участі кожного працівника в діяльності організації, відданості колективу і зацікавленості в благополуччі організації.
Мотивація. У теорії менеджменту, що випливає з формули 9,9 використовується в якості одного з фундаментальних принципів теза про наявность необхідного зв'язку між потребами організації в досягненні цілей виробничої й іншої діяльності і потребами працівників у повноцінних і престижних, а також прийнятних з матеріальної і моральної точок зору умов роботи. Керівник прагне внести свій внесок в успіх організації, домагаючись залучення кожного працівника в діяльність конкретного підрозділу таким чином, щоб забезпечити. його максимальний внесок. Атмосфера довіри до працівника поширюється в масштабах всієї організації, вона стає «заразливою», надихає працівників на досягнення успіхів, сприяє прояву ентузіазму, ініціативи, розкутості і щирості.
Завантажити реферат