Ресурси страхової компанії

Визначивши потребу в працівниках щодо їх кількості та рівня кваліфікації, розпочинають пошук кандидатів на посади. Тут мо­жуть бути використані різні джерела поповнення персоналу. Далі наводяться найпоширеніші з них.

Пошук усередині компанії. Його можна розгорнути в уже дію­чих компаніях. Для цього менеджери структурних підрозділів, діставши відповідне доручення керівництва, вишукують придат­них кандидатів на вакантні (як правило, вищі) посади серед тих, хто вже там працює (здебільшого на нижчих посадах). Про при­йом кандидатур на заміщення вакансій можна зробити повідом­лення, скориставшись, скажімо, дошкою оголошень. Цей спосіб не потребує витрат і сприяє підвищенню авторитету керівництва компанії в очах співробітників.

Пошук за допомогою співробітників. Переваги цього методу в тому, що дібрані таким чином кандидати на посади здебільшого добре вписуються в колектив. До недоліків слід віднести підви­щену ймовірність взаємовигідних послуг особистого характеру, які, по суті, суперечать інтересам справи.

Кандидати, що самі звертаються до компанії з метою праце­влаштування. Відділ кадрів чи інша служба мають зібрати базу даних про цих осіб.

Запрошення на роботу через засоби масової інформації (ра­діо, телебачення, багатотиражні національні та регіональні газе­ти). Цей метод потребує набагато більших витрат, ніж попередні методи пошуку кандидатів на заміщення вакантних посад. Пере­ваги такого підходу полягають у широкомасштабному висвітлен­ні потреби в кадрових працівниках. Він найприйнятніший, коли йдеться про найм працівників масових професій. У пошуках ви­сококваліфікованих працівників (андеррайтерів, актуаріїв, голов­них бухгалтерів і т. ін.) найдоцільніше розміщувати оголошення у спеціальних газетах і журналах.

Використання послуг державних і приватних служб зайнято­сті. Такі служби є в кожному районі. Вони мають банки даних, які містять різноманітну інформацію про зареєстрованих грома­дян, що потребують роботи. Але до цих служб рідко звертаються працівники, добре ознайомлені зі страховою справою. Приватна служба зайнятості може виконати замовлення на пошуки канди­датури, яка задовольнила б вимоги компанії. Але за таку роботу доводиться дорого платити.

Поповнення персоналу компанії за рахунок випускників навчаль­них закладів. Для компаній це найперспективніший шлях кадрового оновлення. Нині в Україні підготовку бакалаврів за фахом «Фінанси і кредит» організовано більш ніж у 120 вузах. У Тернопільській ака­демії народного господарства (ТАНГ) вже понад 15 років готують економістів за фаховим спрямуванням «Страхування». Найбільший у країні економічний вуз — Київський національний економічний університет (КНЕУ) — уже здійснив шість випусків магістрів, які отримали кваліфікацію зі страхового менеджменту. Тут у навчаль­ний процес широко впроваджується досвід, набутий страховиками і педагогами країн з розвиненим страховим ринком. Студенти мають тривалу (до 8 місяців) виробничу практику у найкращих страхових компаніях. Проте таких випускників ще замало. Бюджетні кошти на їхню підготовку дуже обмежені.

Компанії можуть посприяти здібним працівникам щодо здо­буття ними страхової освіти в університетах за так званою диста­нційною формою навчання. Зокрема, фахівців зі страхування за такою формою готує Українська фінансово-банківська школа, створена 1994 року при КНЕУ за технічної підтримки Європей­ського союзу (програма ТАСІ8). Вона має IV ступінь акредитації і працює в тісному контакті з університетом; за побажанням ви­пускника видає диплом магістра від імені КНЕУ.

Питання поліпшення підготовки та підвищення кваліфікації кадрів для страхової індустрії залишається дуже актуальним. На його вирішення спрямовано чимало заходів, передбачених Програмою розвитку страхового ринку України на 2001—2004 роки.

Наступний етап вирішення кадрової проблеми — вибрати з-поміж кандидатів (претендентів) тих, хто стане співробітником компанії. Цей процес також передбачає виконання кількох важ­ливих кроків. Розглянемо кожний із них окремо.

Аналіз списку та анкетних даних кандидатур з погляду їх від­повідності вимогам до майбутнього працівника.

Проведення спеціальних тестів на професійну придатність кандидата. У великих західноєвропейських і північноамерикансь­ких страхових компаніях широко використовуються набори тес­тів, що дають змогу діагностувати різні професійні та особистісні характеристики кандидатів.

Співбесіда зі співробітниками відділу кадрів. Таке спілкуван­ня має сенс тоді, коли багато кандидатів претендують на вакантні місця і потрібно здійснити перший добір для подальшої індиві­дуальної роботи з ними.

Довідки про кандидата. Значного поширення набуває спосіб отримання відповідної інформації в організаціях, де раніше пра­цював той чи інший кандидат. Така інформація може бути усною і письмовою. Усе це може робитись на добровільних засадах, оскільки законодавчими актами подання такої інформації не ви­магається.

Співбесіда з лінійним керівником. Це інтерв'ю має на меті якомога докладніше з'ясувати професійні якості кандидата. Одночасно керівник оцінює свою професійну сумісність із кандидатом і вірогідність успішної інтеграції останнього в підрозділі. Оцінити кандидата потрібно негайно після співбе­сіди. У разі позитивного висновку компетентні особи готують проект контракту і наказу про зарахування претендента на ро­боту в компанії, які, як правило, від імені страховика підписує керівник організації.

Великого значення для формування раціональної структури і підвищення ефективності використання ресурсів компанії має система мотивації праці.

В Україні, де рівень середньої заробітної плати ще надто низький, і методи мотивації застосовуються відповідно дуже застарілі. Багато керівників, у тому числі і страхових компа­ній, ще намагаються керувати з допомогою системи заохочень і стягнень. У народі цей метод відомий під назвою «батога і пряника».

У країнах з розвиненою економікою менеджмент часто спира­ється на теорію ієрархії потреб, яку обгрунтував американський психолог Абрахам Маслоу (рис. 4.2). Згідно з цією теорією люд­ські потреби мають різні порядки актуальності. Після того як той чи інший рівень потреб задовольняється, він втрачає свою акту­альність.

Отже, для працівників, які за рівнем своїх доходів не задово­льняють потреб 1-го і 2-го рівнів, головним способом мотивації до праці є можливість отримати більшу суму заробітної плати. Для працівників, які досягли рівня доходів для покриття первин­них потреб, подальше збільшення заробітної плати може вже не відігравати вирішальної ролі в мотивації до підвищення якості роботи. Такі особи прагнуть насамперед дістати в користування престижний автомобіль, перейти на вищу посаду, бути обраними в керівні органи компанії, а також мріють про урядові та інші на­городи тощо.

Рис. 1. Піраміда людських потреб за Маслоу:

1 – фізіологічні потреби; 2 – потреби в безпеці і стабільності; 3 – потреби у визнанні; 4 – потреби в позитивній оцінці індивідуальності; 5 – потреби самореалізації.