українські реферати
курсові і дипломні роботи

Розробка систем менеджменту

Реферати / Менеджмент / Розробка систем менеджменту

Процеси розробок раціональних рішень:

1 етап. Виникнення ситуації, що вимагає прийняття рішення.

1.1. Проблема ремонту приміщень може призупинити надання послуг, тому що на ремонт треба кошти , які будуть відлучатися від виробництва.

1.2. Дана проблема для фірми є серйозною, так як фірма терпить збитки, втрачає прибутки через призупинення роботи. Якщо ж Ії не вирішити вчасно, то приміщення можуть прийти у дійсно аварійний стан.

1.3. Інформація, що потребується, має бути повною довгостроковою та достовірною.

1.Потреба капітального ремонту корпусів.

2.Вихід на пенсію головного лікаря.

3.Проблеми зі задоволенням зростаючого попиту з боку спортсменів.

6.Формування механізмів управління групами працівників у фірмі.

Особливості груп працівників:

Назва групи

Склад

Чисель-ність

Характеристика зв’язків

Мотиви виникнення

Заходи з підвищення ефективності

Види формальних груп

Група керівників

*гол. лікар

*заступники

4 (7)

Формальні вертикальні лінійно – функціональні.

Прийняття основних рішень та контроль роботи інших працівників для досягнення цілей організації.

Для ефективної діяльності групи керівників потрібно, щоб у них було право прийняття рішень без обмежень (крім закону), свобода у діяльності та відповідні матеріальні стимули.

Цільова виробнича група відділу хірургії

*начальники виробничих підрозділів

*працівники підрозділів

12 (15)

99 (103)

Формальні вертикальнілінійні (нач.- його підлеглі) та горизонтальні функціональні (нач.- нач.; працівник- працівник).

Надання якісних послуг, взаємодія та обмін досвідом.

Для їх ефективної діяльності слід назначати премії, надбавки за кваліфікацію. досвід, цікаві ідеї, якість роботи тощо.

Комітет з перегляду заробітньої плати (*)

*нач. від. праці та зар. плати

*працівники

*нач. бухгалтерії

*працівники

Формальні вертикальні лінійні (нач. і його підлеглі) і формальні горизонтальні функціональні (нач.-нач; прац.-прац.).

Слідкування за рівнем заробітньої плати на фірмі. преміями. надбавками тощо.

Щоб їх робота була ефективнішою слід прислухатись до ії повідомлень, узгоджувати систему преміювання, приміняти ії і до цих працівників фірми.

Комітет по дослідженню попиту на кожний вид послуг

*нач. від. реклами та маркетингу

*працівники

*нач. від. контролю якості (!)

Формальні вертикальні лінійні (нач.-підлеглі) та формальні горизонтальні функціональні (нач.-нач.).

Дослідження зміни попиту на кожну послугу в залежності від ціни ан неї, її якості, появи нових послуг.

Щоб вони ефективно працювали слід прислухатись до результатів їх досліджень, узгоджувати деякі питання, зокрема, розширення та скорочення виробництва.

(3)- раціональна кількість працівників.

(!) - посади. які з”являться.

(*) – група, яка з”явиться.

Видв неформальних груп

Група любителів футболу

*нач. від. травматології

*заст. з ек. пит.

*нач. від. мікрохірургії

*нач. від. кадрів

*працівник від кадрів

Зв”язки неформальні, базуються на захопленні футболом.

Група виникла з приводу перегляду футбольних матчів, обміну враженнями та інформацією, укладання парі та роблення ставок.

Для підвищення ефективності слід заохочувати діяльність групи, надати спеціальний кабінет для перегляду матчів, дозволити відрив від роботи (якщо вона не дуже напружена) на 25-30 хв. для перегляду гри.

Група контролю роботи новачків у виробничих підрозділах

*нач. від. омол. хірургії

*нач. від. пласт. хірургії обличча

*нач. від. пласт. хірургії тіла

*нач. від. гістології

Зв”язки неформальні, базуються на неофіційному дорученні заст. з хірургії та заст. з косметології.

Виникла з приводу контролю роботи новачків. допомоги їм у освоєнні нової роботи.

Для підвищення ефектавності слід надати учасникам групи премію за активну участь у житті колективу, хвалити їх; в майбутньому можлива легалізація групи – вона стане формальною.

Група по організації масових зборів з приводу свят та ювілеїв (*)

*нач. від. кадрів

*працівники від. кадрів

*нач. від. праці та зароб. плати

*працівники бухгалтерії

Неформальні зв”язки, що базуються на бажанні згуртувати колектив, не залишити непоміченими свята своїх співробітників.

Група виникла з приводу організації масових святкувань, збору грошей на подарунки співробітникам з приводу свят та ювілеїв.

Для підвищення ефективності слід надати групі спеціальну кімнату, задовольняти прохання про надання актової зали на свята, виділяти кошти на прикрашення зали та проведення міроприємств.

Група по боротьбі за створення НДЛ

*заст. з хірургії

*заст. з космет.

*нач. від. лазерної терапії

*нач. від. діагн. обличча

*нач. від. діагн. тіла

Зв”язки неформальні, що базуються на бажанні створити НДЛ.

Група виникла з приводу потреби на фірмі НДЛ, яка б досліджувала ліки та препарати і давала рекомендації щодо їх ефективнішого застосування.

Для того, щоб не виникло конфліктів, слід створити дану лабораторію (якщо вона дійсно потрібна). Їі видно на раціональній органіграмі упраління.

Курсивом написана група, яка коли доб”ється свого,перетвориться на групу контролю роботи НДЛ.

(*) – група, яка з”явиться у майбутньому.

7.Розробка пропозицій з організації та вдосконалення керівництва.

Характеристика параметрів керівництва:

Обгрунтування параметрів керівництва конкретними посадовими особами апарату управління	Форми влади	Способи впливу	Підходи до лідерства	Стилі керівництва
Головний лікар	Експертно – еталонна	На власному прикладі показує, що повністю відданий фірмі та ії інтересам і працівники вірять, що він дійсно експерт у цьому ділі.	Ситуаційний підхід. У різних ситуаціях проявляє різні особисті якості та різну поведінку, що можна анзвати гнучкою політикою.	Автократично – ліберальний, тобто орієнтований на роботу. Але у працівників є певна свобода дій.
Заступник з економічних питань	Традиційно – еталонна	Він знає, що працівники вірять у право керівника віддавати накази і у те, що вони мусять йому підкорятися і виконувати їх.	З позицій поведінки, тобто він старається показати працівникам, що він дійсно начальник строгий та досвідчений.	Автократичний, який орієнтує працівника на роботу і ан відсутність помилок у ній.
Заступник з кадрових питань та маркетингу	На засадах винагороди	Заохочує прцівників подавати свіжі та цікаві ідеї. Запровадив у своєму відділі особливу систему винагород.	З позицій поведінки, тобто заохочує працівників до роботи, допомагає їм, підтримує і хвалить за успіхи	Демократично –ліберальний, який полягає у тому, що вся увага звертається на людину та її ідеї.
Заступник по відділенню хірургії	Експертно – еталонна	На власному прикладі показує, яким кваліфікованим має бути хірург, а працівники це підтримуєть і беруть з нього приклад.	Ситуаційний, тобто у різних випадках керівник веде себе по – різному, шукає оптимальний вихід із положення.	Автократично – ліберальний, який полягяє у тому, що керівник відчуває серьйозність своєї посади і тому він зорієнтовує працівників на рбобту якісну та уважну. Проте він підтримує ініціативність.
Заступник по відділенню косметології	Екпертно – еталонна	Так як робоат і відповідальність його ідентична із заступником по відділенню хірургії, то він переймає всі позиції влади від нього.
Начальник відділу кадрів	Влада примусу	Впевнив працівників у тому, що вони порівняно із ним просто “ніхто”. Тому він поширює свою владу не тільки на професійні, але й на особисті відносини з працівниками. А вони в свою чергу його бояться.	Ситуаційний, який полягає у тому, що керівник у різних ситуаціях веде різну політику і по – різному вирішує проблеми.	Автократичний, тобто керівник орієнтований тільки на роботу і не звертає уваги на працівників, тому що впевнений, що на роботі треба думати тільки про роботу.

Характеристика і обгрунтування застосування підходів до ефективного керівництва:

Загальна характеристика	Переваги застосування в організації	Недоліки використання в організації	Обгрунтування вибору конкретного підходу до ефективного керівництва
Базові системи Лайкерта
Базується на оцінці поведінки керівника. Виділяють:1.експлуататорсько – авторитирну (керівник має якості автократів); 2.доброзичливо – авторитарну (підлеглі обмежено беруть участь у прийнятті рішень); 3.консультативно – демократичну (довіра між працівниками і керівниками); 4.на засадах участі в управлінні (групове прийняття рішень).	Враховані майже всі аспекти поведінки керівника. Він має бути у довірі із працівниками, приймати до уваги їх думку, але разом із тим має бути контроль і дисципліна. Керівник може вибрати любий із стилів в залежрності від ситуації.	У системах 1. і 2. абсолютно відсутня довіра до керівника, що призведе до падіння продуктивності праці.	Зважаючи на проблеми фірми, для неї найбільш оптимальною буде система 2., яка поєднує орієнтацію на виробництво із прийняттям працівниками рішень стосовно тих чи інших питань.
Управлінська решітка Блейка і Моутона
Виділяють наступні стилі: 1.управління на засадах приміського клубу (уся увага на працівника, мінімум – на виробництво) 2.влада підпорядкування (максимум турботи про виробництво і мінімум – про працівників); 3.збіднене управління (невисока зацікавленість менеджера у збереженні свого робочого місця, так як мінімальна турбота як про працівників, так і про виробництво); 4.організаційне управління (однакова увага і людям, і роботі); 5.групове управління (максимум уваги людям і роботі, тому висока активність людей для досягнення цілей фірми).	Згідно цієї моделі керівник може вибрати той стиль керівництва, який він важає оптимальним у даній ситуації. А вибір є широким. Модель є найбільш підходящою для використання на фірмі серед усіх інших.	Недоліків як таких не має. Ефективність вибраного стилю залежить від того, як керівник поєднав його застосування із ситуацією.	Згідно моделі для фірми оптимальним буде стиль 4., який після його застосування підвищить ефективність виклристання ресурсів та продуктивність праці, а також підтримує здоровий клімат в колективі.

Ситуаційна модель Фідлера

Увага зосереджується на ситуації з врахуванням трьох факторів: 1.лояльність підлеглих, довіра до своїх керівників; 2.чіткість формулювання завдання і структуризація; 3.обсяг законної влади, пов’язаний із посадою керівника, що дозволяє йому використовувати винагороди, а також підтримка формальної організації.

Дана модель дає керівнику можливість діяти в залежності від обставин. Якщо він користується довірою серед працівників, то у такій ситуації може більшу увагу приділити цілям і завданням фірми.

Недоліком є невизначеність ситуації, а це може привести до падіння ефективності вибраного стилю керівництва.

Дана модель не є використовуваною на фірмі через незручність у її приміненні.

Ситуаційний підхід “шлях – ціль” Мітчелла і Хауса.

Керівник направляє підлеглого на досягнення цілей фірми через вплив на шляхи досягнення цих цілей Виділяють: 1.стиль підтримки (орієнтація на людей); 2.інструментальний стиль (орієнтація на роботу); 3.стиль, який заохочує участь підлеглих (спільне прийняття рішень); 4.орієнтується на досягнення успіху (напружена праця підлеглих).

Може застосовуватись в фірмі, так як враховані майже всі можливі ситуації. Особливо доцільно використовувати стиль 3.

Недоліком є те. що не можливе існування цих стилів у “чистому” вигляді; мають бути передбачені ситуації, коли доводиться змішувати або дуже різко міняти стилі.

На фірмі майже не використовуються дані стилі. Хіба що іноді стиль 3., тому що він передбачає довіру і повагу між керівниками та підлеглими.

Ситуаційна теорія життєвого циклу

Згідно неї стиль керівника залежить від “зрілості” виконавця, бажання досягнути своєї цілі, освіти, досвіду тощо. Виділяють: 1.висока орієнтація на роботу і низька на людей; 2.орієнтація на роботу і на людей однакова; 3.висока орієнтація на людей і низька на роботу.

В організації може використовуватись модель 2, тому що вона є найбільш прийнятною і ефективною.

Невизначене розуміння зрілості, чи зможуть працівники на практиці показати такий рівень відповідальності.

На фірмі є люди різної зрілості. тому для кожного працівника або групи працівників потрібен свій підхід. Теорія може частково використовуватись на фірмі.

Ситуаційна модель прийняття рішень керівником Врума – Йєттона

Концентрується увага на прийнятті рішень і виділяються наступні стилі: 1.керівник сам вирішує проблему або приймає рішення; 2.він отримує інформацію від працівника, а потім сам вирішує проблему; 3.керівник викладає проблему тим підлеглим, яких вона стосується, вислуховує пропозиції і приймає рішення; 4.він посвячує у проблему колектив, вислуховує пропозиції і приймає рішення; 5.групове прийняття рішення, але керівник старається, щоб була прийняття його пропозиція.

Зважаючи на проблеми фірми, найбільш прийнятним є стиль 3.,так як повної демократії бути не може через наявність проблем.

Недоліків практично немає, за винятком невизначеного конкретного методу впливу на підлеглих.

Стиль 3. є найліпшим, тому що не зважаючи на те , що керівник радиться із підлеглими, остаточне рішення він приймає сам. Поради підлеглих можуть удосконалити рішення.

Японський стиль керівництва

Основні положення: 1.керівник має підтримувати працівника у всьому; 2.при груповому прийнятті рішень кожен працівник має зробити свій внесок у досягнення мети; 3.особлива увага особистим якостям людей; 4.працівники,які застосовують нововведення, підвищують продуктивність праці і якість, мають постійно заохочуватись.

Усі положення ідеально підходять для даної фірми. Проте у стилі є і інші положення, які використовувати на фірмі не доцільно.

Майже не приділяється увага роботі, а більше людині. Вони мають бути зрівноважені.

Теорію доцільно використовувати на фірмі, так як вони акцентують увагу на потребах людей у визнанні, самовираженні, причетності тощо. Такий підхід стимулює працівників до роботи.

Завантажити реферат

Перейти на сторінку номер: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Подібні реферати:

Розробка систем менеджменту

Останні надходження