Концепція розвитку трудових ресурсів

Серед значного різноманіття методів навчання доцільно виділити наступні: самовдосконалення, наставництво, навчання на робочих місцях, введення в посадові обов'язки, ротація робіт, планові курси удосконалювання, активне навчання, дистанційне навчання, консультування. Керівництво організації повинне вирішити, який з методів навчання найбільш прийнятний для тієї чи іншої категорії працівників або навіть окремого працівника.

Керівники служб по управлінню персоналом обов'язково повинні оцінювати результати навчання, використовуючи кількісну шкалу для оцінки по ряду питань: наскільки сподобався учням зміст навчального курсу, чи була програма цікавою.

Пріоритетними якісними показниками є професіоналізм, комунікації, технічні навички. Якщо розглядати професійне утворення як систему, то в ній необхідно виділити два етапи. Перший – власне професійна підготовка. Другий – наступні зусилля, що починаються для поглиблення, розширення й доповнення раніше придбаної кваліфікації.

Підвищення кваліфікації – навчання, обумовлене зміною характеру й змістом праці фахівців на займаній посаді, моральним старінням знань. При цьому в залежності від цілей придбана раніше кваліфікація повинна бути збережена, приведена у відповідність з обстановкою, що змінилася, чи використана для професійного просування по службі. Даний підхід до підвищення кваліфікації безпосередньо випливає з концепції безупинного утворення, в основі якої лежить принцип організації східчастого організаційного навчання персоналу.

Перепідготовка – це придбання базових знань, властивих інший спеціальності, професії, а також розвиток навичок їхнього застосування у виробничій діяльності. Необхідність такого навчання зв'язана зі зміною професійної діяльності.

Види професійної підготовки дуже різноманітні. Типовими є: спрямована передача досвіду, планомірна й систематична зміна робочого місця, проведення нових перекладів на нову посаду, що часто пов'язано з виконанням задач керівництва, проведення дискусій по актуальних трудових питаннях і ін., тобто організована форма підвищення кваліфікації. Поряд із нею велике значення має неорганізована чи самостійна форма, коли необхідні знання одержують із спеціальних журналів, лекцій, засідань, семінарів, бесід, дискусій по обміні досвідом, відвідувань виставок і ін.

3.3.2 Умови підготовки керівних кадрів

Підготовка зводиться до розвитку навичок і умінь, необхідних службовцям для ефективного виконання своїх посадових обов'язків. На практиці систематичні програми підготовки найбільше часто використовують для того, щоб готувати керівників до просування по службі. Для успішної підготовки керівних кадрів, як і для навчання взагалі, необхідні ретельний аналіз і планування.

За допомогою оцінки результатів діяльності організація, насамперед, повинна визначити здатності своїх кадрів. Потім, на основі аналізу змісту роботи, керівництво повинне установити — які здібності й навички вимагаються для виконання обов'язків на всіх лінійних і штабних посадах в організації. Це дозволяє організації з'ясувати, хто з керівників має найбільше придатну кваліфікацію для заняття тих чи інших посад, а хто має потребу в навчанні й перепідготовці. Вирішивши всі ці питання, керівництво може розробити графік підготовки конкретних облич, намічуваних до можливого просування по чи службі перекладу на інші посади.

Підготовка керівних кадрів в основному ведеться для того, щоб керівники опанували уміннями й навичками, що вимагаються для реалізації цілей організації. Іншим розумінням, невіддільним від попереднього, є необхідність задоволення потреб більш високого рівня: професійного росту, успіху, іспиту своїх сил. На жаль, багато організацій не надають достатніх можливостей для задоволення таких потреб шляхом підвищення відповідальності й просування по службі. Дослідження показали, що випускники курсів навчання відзначали велику розбіжність між їхніми особистими чеканнями на ріст і просування по службі і тим, що їм змогли надати в дійсності. Якщо ці чекання мають для людини велике значення, то вона, звичайно, звільняється з такої роботи. Немає необхідності говорити про небажаність плинності управлінських кадрів у силу високої вартості їхнього наймання й адаптації в організації. Заміна такого службовця може обходитися в декілька його місячних окладів.

3.4 Стратегія розвитку виробничого процесу ТОВ «МКТ»

Основною проблемою підприємства сьогодні є необхідність розширення спектра наданих послуг і кількості клієнтів, що потребують надання послуг, і, як наслідок, потреба в оборотному капіталі для фінансування маркетингу.

Галузь застосування

Надання послуг по обслуговуванню телефонних офісних міні-АТС для банків, промислових підприємств, для малих і середніх фірм.

Основними представниками галузі є вітчизняні фірми, однак жодна з фірм, що є присутнім на ринку, поки не займає домінуючого положення. Таким чином, існує потенційна можливість за рахунок розширення ринку, зайняти лідируючи позиції щодо надання послуг.

План маркетингу

Задачі компанії:

- розвиток і просування на ринку розширеного спектра наданих послуг для різних його сегментів;

- розвиток сервісної служби для надання комплексних послуг по установці й обслуговуванню систем;

- розвиток дистриб'юторської мережі для просування систем обслуговування в регіонах;

- сертифікація послуг компанії для їхнього просування на ринок державних, у тому числі оборонних замовлень;

- завоювання лідируючих позицій на ринку по обслуговуванню міні-АТС засобів за три роки. Обсяг продажів послуг у 2003 році повинний скласти не менш 40% від усього обсягу ринку.

Аналіз ринку

Сегменти ринку на який працює компанія:

- престижні магазини й салони;

- малі виробничі підприємства;

- офіси компаній;

- банки, фінансові компанії;

- великі промислові підприємства.

Таблиця 4.1 Результати SWOT - аналізу (для сегментів ринку)

На всіх сегментах ринку продажу послуг по обслуговуванню міні-АТС фірма має тих самих двох найсильніших конкурентів фірми - “Електронік” і “Інтеграл”.